Jedna z najbardziej cenionych polskich szefowych kuchni Agata Wojda właśnie rozstała się z rodem restauratorów – Państwem Kręglickimi. Praca z nimi to czas wielkiego rozwoju jej kariery, ale też moment nabycia ważnych doświadczeń i kompetencji zarządczych. Z jednej strony była pracownikiem, a z drugiej miała pod sobą świetny zespół, który sama stworzyła. Ma obserwacje z różnych perspektyw. Pytamy ją o mity na linii pracodawca-pracownik oraz bariery blokujące rozwój branży Horeca.
Agnieszka Małkiewicz: Po miesiącach rozmów z czołowymi polskimi restauratorami zdiagnozowałyśmy kilka kluczowych mitów funkcjonujących w gastronomii. Pierwszy z nich to hasło rzucone przez jednego z restauratorów „Nie warto inwestować w pracownika, bo i tak odejdzie.” Co o nim sądzisz?
To nieprawda. Każdy pracownik jest czuły na punkcie swoich praw i tego, co mu obiecano. Nie odejdzie, jeśli jest to spełnione. Jeżeli pracodawca nie ma sobie nic do zarzucenia, jest uczciwy w liczeniu godzin, w wypłacaniu pensji, w deklarowanym zakresie obowiązków, wtedy duża rotacja mu nie grozi.
Masz rację, dlatego ważny jest etap rekrutacji, aby deklarować to, co jesteśmy w stanie dać. Nie można obiecywać złotych gór, aby przyciągnąć pracowników za wszelką cenę, bo odejdą i będą rozprzestrzeniać informacje, że zostali oszukani. Czy szkoląc stwarzamy zagrożenie, że zwiększamy atrakcyjność pracownika na rynku, a tym samym pokusę zmiany pracy?
Podstawowe szkolenia z win, degustacja menu, nauka serwisu to nawet obowiązek. Bez tego mamy nieprzygotowanych do sprzedaży pracowników. To podstawa.
Czy dzięki szkoleniom praca np. kelnera może stać się ambitna?
Pewnie, że może. Jeżeli dla kogoś duże napiwki nie są jedynym celem, to ma szansę się rozwijać w gastronomii. Taka osoba potrzebuje szkoleń zewnętrznych i rozwoju. Dla przykładu restauratorzy są zapraszani na ciekawe degustacje win. Mogą wysyłać na nie również swoich pracowników, a to doskonała droga do rozwijania w nich profesjonalizmu. Dla ambitnych ludzi, takie szkolenia, kolacje, czy degustacje to wyróżnienie. Spotykają się z osobami na wysokich stanowiskach, restauratorami, sommelierami, zaczynają myśleć i rozumieć do czego zmierzają. To jest rozwijające. To też rozbudzenie ambicji.
Kolejny mit, który często słyszymy to to, że w gastronomii nie ma z kim pracować. Szef kuchni, restaurator, manager wszystko musi robić sam, a Ty w Opasłym Tomie miałaś super zespół. Jak Ci się udało go zbudować? Zadecydowała Twoja osobowość, czy umiejętności przywódcze?
Czasami jesteśmy skazani na bardzo trudny zespół. Takim maruderom najłatwiej zamknąć usta poprzez przykład związany z własną pracą. Nie zarządzimy takimi osobami siedząc po drugiej stronie biurka. Musimy wejść w układ partnerski. W przypadku szefa kuchni ważna jest pracowitość. Nie porykiwanie, wytykanie błędów i błyszczenie poza restauracją. W zespole są osoby o różnej wrażliwości i charakterze: Przekrój charakterów jest często szeroki. Trzeba to zauważać. Pamiętajmy, że to my tworzymy zespół. Jeżeli z jedną osobą na dziewięć masz problem, to po prostu podziękujmy jej za współpracę. Z drugiej strony oczywiście możemy podjąć próbę stworzenia jej indywidualnego systemu pracy. To zależy od nas.
Czy szefom kuchni potrzebne są szkolenia z rozwoju managerskiego?
Dobry szef kuchni to jest osobowość, inteligencja – cały pakiet walorów. Ci najlepsi nie tylko dobrze gotują, ale też...
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
