Cytuje Freuda. Dokończy wiersz Norwida, jeśli zaintonujesz. Zainkasował siedmiocyfrową kwotę za sieć gastronomiczną. Oraz – dla przyjemności – współtworzy kilka krakowskich restauracji, w których jedna porcja jest większa niż stany magazynowe niejednego food trucka. Jan Kościuszko wie, jak karmić Polaków – ale uchyla tylko rąbka tajemnicy.
Jako twórca i założyciel „Chłopskiego Jadła” wyznając zasadę, że „kultura stołu” jest komplementarną częścią kultury narodowej, oprócz realizacji swoich pasji kulinarnych postawiłem sobie za cel stworzenie z moich restauracji czegoś w rodzaju ostatniego bastionu broniącego kulinarnej spuścizny narodowej. Sumienna realizacja tego programu doprowadziła nie tylko do „chłopsko -jadłowego” sukcesu mierzonego popularnością i rozpoznawalnością tej marki, a co za tym idzie sukcesu stricte biznesowego, ale również stała się pewnym eksperymentem socjologicznym. Napisał pan tak kilka lat temu na blogu NaTemat.pl. Na czym polegał ten eksperyment? Czy Chłopskie Jadło stworzyło piętnaście lat temu pewien charakterystyczny styl?
Tak, tam było wszystko. Tam była tradycja polskiej kuchni, kuchni wiejskiej, ale też pewna, dość istotna, część teatru kulinarnego. Wchodząc do Chłopskiego Jadła, można odnieść wrażenie, że się jest w bardzo zasobnej, takiej Borynowskiej chałupie wiejskiej...
Ale chłopska kuchnia sto lat temu była dużo uboższa niż to, co jest u pana.
Dlatego powiedziałem, że to jest kuchnia chłopska, ale też swoim zasięgiem sięga już czasów średniowiecza. Tak się jadało w Polsce! Etykieta Chłopskie Jadło była dość umowna. Wiadomo było, że wchodząc tam nie należało się spodziewać szampana i kawioru. Mało tego, nie sprzedawaliśmy nawet coca-coli, z zimnych napojów był kompot albo woda źródlana z konfiturą lub bez, piwo i gorzałka z przerębli. Ale Chłopskie Jadło to było coś więcej. Przede wszystkim działanie kuchni: w początkowej fazie rozwoju tego konceptu zaopatrywana była tylko i wyłącznie w produkty, które przechodziły przez moje ręce i były dostarczane albo – teraz to się modne zrobiło – przez lokalnych dostawców, albo kupowane z targu. Nie było możliwości, żebyśmy kupili kostkę masła i na tym prowadzili produkcję. To masło było robione, z wielkim zresztą sprzeciwem Sanepidu, przez wiejskie baby, które nam przynosiły te masła, sery, jaja od kur.
Później sieć restauracji urosła do sześciu.
Z początku wiejskie chleby były wypiekane przez kobiety. Kiedy trzeba było zwiększyć zaopatrzenie, wykupiliśmy piekarnię. Nie mogła się utrzymać na rynku, bo była opalana drzewem i nie wytrzymała konkurencji, a nam o taką właśnie chodziło. Wypiekaliśmy chleb na zakwasie i taki chleb się trzymał sześć-siedem dni, ale nam nigdy nie zostawał nawet na dwa. Mięsa były z uboju gospodarczego, smalczyk sami wytapialiśmy.
To wszystko w latach 90.?
Pod koniec 90. i na początku 2000. Pierwsza restauracja powstała w Głogoczowie w wynajętej od GS-u połówce domu. Po sześciu miesiącach wykupiliśmy drugą połówkę. Po kolejnym pół roku otworzyłem olbrzymią restaurację na Koletek w Krakowie, a później taki eksperyment pod nazwą Krew i Róża... Tam było fantastyczne jedzenie, naprawdę wysublimowane, klimat końcówki renesansu, z pięknym malarstwem ściennym. Zarabiałem wtedy mnóstwo pieniędzy, ale tam było tak drogo, że gdyby to nie była moja restauracja, to bym się tam chyba nie stołował.
Ale miała swoich klientów.
Oj, z Warszawy przyjeżdżali, zapisywali się! Najdroższe sylwestry tam były urządzane, po pięć tysięcy złotych od osoby – i było wszystko wykupione.
To czemu już jej nie ma?
Została sprzedana jako Chłopskie Jadło. W 2003 roku przyszedł kryzys w gastronomii i Chłopskie Jadło funkcjonowało jak na ten kryzys bardzo dobrze, natomiast taka droga restauracja – bardzo słabo. W ciągu trzech nocy zmieniliśmy szyld i wnętrze, zostawiając jedną salę w dotychczasowym stylu. Dwukrotnie obniżyliśmy cenę i czterokrotnie wzrósł nam obrót, fenomen. Potem powstały następne restauracje, jedna na Jana, jedna w Bielsku-Białej, w Zakopanem, w Warszawie i ostatnia, kontraktowa restauracja w Gdańsku.
I w pewnym momencie znaleźliście inwestora, który zakupił sieć...
To on nas znalazł. Do dzisiaj mam problem z tą sprzedażą. Nie jestem tak do końca przekonany, czy dobrze zrobiłem, ale gorycz po rozstaniu z tymi restauracjami trochę łagodzi mi zupełnie absurdalna cena, którą mi zaproponowano.
27 milionów?
Dżentelmeni nie mówią o pieniądzach.
I uważa pan ją za absurdalną?
Przez rynek może być odbierana jako absurdalna, natomiast oni wiedzieli dokładnie, co robią. Te restauracje bardzo dobrze prosperowały. Nasz kontrahent kupił je głównie dlatego, że wchodził na giełdę, a jego własna sieć była na tyle duża, że nie bardzo było już miejsce, żeby mógł się rozwijać. Jak kani dżdżu było mu potrzeba drugiego konceptu, żeby móc pokazać, że ma drugą nogę. Czyli segment premium, trzydzieści dwa procent rozpoznawalności w skali kraju według badań OBOP, wszystkie nagrody, jakie były do zdobycia, słowem, najbardziej popularna i najwyżej w rankingach notowana sieć w Polsce.
I stąd cena, którą pan dostał?
Wyliczyłem ją z EBITDY. My w żadnej restauracji nie możemy sobie pozwolić na puszczanie czegoś poza kasą. Nawet nie to, że jesteśmy tacy uczciwi (śmiech), ale w tym momencie bylibyśmy zakładnikami nawet własnych kelnerów. W związku z tym mieliśmy wszystko na piśmie. Obliczyliśmy to według schematu: wtedy za przedsiębiorstwo brało się od 1 do 19-20 razy EBITDA. Ponieważ to był bardzo dobry brand, ja pomnożyłem razy 15 i wyszła mi taka kwota. Ale w tym były głównie dzierżawy i dwa własne budynki, które mieliśmy. Sfinks zrobił audyt – od przyjęcia towaru po remanent. Sprawdzili i chwycili się za głowę. Dlatego że, przykładowo: u nich stolik w ciągu jakiegoś czasu zarabiał 1,4 tys. złotych, a u nas w tym samym czasie robił 3,5 tys. U nich food cost wynosił 42 procent, a u nas 26.
Podoba się panu kierunek, w którym poszła ta sieć? Za parę lat według zapowiedzi ma się stać drugim Sphinxem?
(cisza) Nie podoba mi się, ale no comments.
Skorzystał pan z okazji, żeby ją spieniężyć i zacząć coś nowego, swojego?
Bzdura! To właśnie było moje. Ale te restauracje były uzależnione od manualu. My żeby utrzy mać poziom w pięciu restauracjach, wymienialiśmy składy personalne między sobą. Musieliśmy otworzyć własną wytwórnię ręcznie robionych pierogów i rozwozić po całej sieci, żeby pewne rzeczy były po prostu identyczne. Podpisaliśmy umowę z Makro, dostawcą wtedy na bardzo wysokim poziomie, i oni nam cięli mięso tak, jak chcieliśmy. Ale to nie było tak, że oni nam przywozili! Każdy manager restauracji, przeszkolony przeze mnie, jeździł tam i gdyby kupił coś nie tak, to sam by zapłacił... to był zamordyzm! Tak autokratyczne rządy, że sam bym nie chciał mieć takiego szefa. Ale tak było trzeba. Kiedy otworzyłem piątą restaurację, to powiedziałem sobie: za dużo przynajmniej o jedną. A kiedy otworzyłem szóstą, to doszedłem do wniosku, że jako mali jesteśmy za duzi, a jako duzi – za mali. I dalej już nie mogłem się rozwijać, dlatego że na rynku kulinarnym osiągnąłem wszystko, od popularności nazwiska, przez restauracje po kolacje dla prezydentów. Mieliśmy u nas wszystkich notabli świata, którzy przyjeżdżali do Polski, wszystkich artystów. W dobrym tonie było przyjść do Chłopskiego Jadła, odczekać te swoje półtorej godziny albo grubo wcześniej zamówić stolik. I więcej już nie byłem w stanie osiągnąć. W związku z tym chciałem stworzyć firmę, która wejdzie na giełdę, i która będzie działała według koncepcji, że będziemy typować lokale, które nam klienci będą przedstawiać, albo sami je będziemy wynajmować i oddawać we franczyzę, urządzać restauracje. Każdy z franczyzobiorców będzie miał opiekuna, cztery restauracje – jeden opiekun, który będzie rotacyjnie do nich jeździł, terenerów, którzy będą uruchamiali te restauracje. Wszystko było dobrze wymyślone. Weszliśmy na giełdę, co było bardzo trudne. Nawet nie liczę, ile musiałem papierów podpisać w tym okresie, to były setki dokumentów...
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
