Musimy być innowacyjni i elastyczni i zejść na ziemię z cenami. Gastronomia musi być szybsza w serwisie, sprawniejsza, bardziej zoptymalizowana, porcjowalna w produkcji i tym samym jeszcze bardziej precyzyjnie policzalna – Jacek Czauderna podaje przepis na sukces. – To ma być biznes do zarabiania pieniędzy i wiem, że to jest możliwe teraz i w przyszłości.
Jak wygląda krajobraz polskiej gastronomii w Polsce z punktu widzenia pana, jako właściciela restauracji położonych w różnych miastach w kraju?
Nasze restauracje położone są w większości w miejscach turystycznych, w których dotknęła nas nieobecność turystów zagranicznych. W czasie pandemii obroty spadły u nas o około 30 proc. Podobno to nie jest źle, ale przed COVID-em sprzedaż nam dynamicznie rosła rok do roku. Wcześniej restauracje były pełne zagranicznych gości. Dziś to się zmieniło, dlatego i my się musimy zmienić. Pomimo że jesteśmy siecią amerykańskich restauracji i barów, to chcemy wchodzić bardziej w polskie produkty i receptury. Mamy obecnie inny profil gościa i mniej miejsc konsumpcyjnych, musimy się dostosować do nowych wymogów sanitarnych i cenowych. Nie mogę powiedzieć, że w naszym przypadku jest jakiś wielki kryzys, ale jest zauważalnie gorzej. Mam sześć priorytetów. Pierwsze trzy to smak, smak, smak, a kolejne trzy to serwis, serwis, serwis. Jeśli mamy dobry smak i dobry serwis, to nie ma złej lokalizacji lokalu. Dlatego trzeba cały czas pracować nad smakiem oraz wyglądem potraw i napojów, jednocześnie doskonalić serwis, a to w naszym kraju wciąż jest dużym wyzwaniem. Są restauratorzy, którzy świadomie prowadzą swoje biznesy, inwestują w szkolenia kadry, ale niestety większość inaczej do tych aspektów operacyjnego prowadzenia biznesu podchodzi. Daje się często niedoświadczonemu kelnerowi kartę menu do ręki i każe obsługiwać gości. Aż tak szybko iść na skróty nie wolno. To się po prostu nie sprawdza i naraża na stres pracowników. A w stresie nikt z uśmiechem obsługiwać gości nie będzie!
Wracając do lokalizacji – koronawirus podzielił gastronomię pod tym względem, co można było zobaczyć podczas wakacji. Jak to wygląda w Warszawie?
We wszystkich swoich lokalizacjach zarabiam i nie mam strat. Lepiej ma się Gdańsk, choć tam są większe lokale, a tu jest mniejsza powierzchnia. Warszawa jest teraz na podobnym poziomie, jak przed COVID-em, choć ma mniejsze spadki w porównaniu z Trójmiastem. Według mnie gastronomia jest opłacalnym biznesem, jeśli robi obrót na poziomie minimum 10 tys. zł dziennie przy minimum 80 miejscach siedzących. Nie wiem, czy jest sens prowadzenia mniejszych lokali restauracyjnych. Obecnie w Warszawie jeszcze sporo wyzwań przed nami, szczególnie w czasach pandemii.
Czyli w Warszawie jest gorzej?
Warszawa to dla mnie w ogóle trudna lokalizacja dla biznesu gastronomicznego. Obserwuję parę formatów gastronomicznych w Warszawie, które wyglądają na nieźle prosperujące biznesy. Niektórzy robią bardzo duże obroty, ale co im zostaje w ostatecznym rozrachunku – nie mam pojęcia. Ale świetnie wyglądają zapełnione gośćmi! Każdy z nas, restauratorów, ma swoją strategię rozwoju biznesu. Jeden z naszych menedżerów przekazał nam cenną i pragmatyczną uwagę na jednym ze spotkań, że można robić 500-600 tys. zł obrotów miesięcznie i mieć 40-50 tys. zysku, a można robić 300 tys. obrotu i mieć 60-70 tys. zysku i on woli w takim razie robić te 300 tys. Jest przy tym mniej pracy, mniejsze koszty stałe, mniejsza liczba obsługi, a koszty personalne to jeden z czynników finansowych, z którymi nie wolno przeholować.
Jak to jest prowadzić w jednym czasie kilka restauracji porozrzucanych w różnych miastach?
Muszą być odpowiednie procedury operacyjne, regularne szkolenia. I to jest podstawa. Mamy specjalne checklisty i autorski system raportowania dziennych wyników operacyjnych, który sprawia, że nie będąc fizycznie w danym lokalu przez dłuższy czas, wiem, jak lokal stoi finansowo. Oczywiście nie mówię tu o kontroli smaku, jakości jedzenia i serwisu, bo w tym wypadku osoby odpowiedzialne muszą być w lokalu, ale przy tym niekoniecznie musi być właściciel. W ogóle uważam, że właściciela nie powinno być widać w restauracji, bo po prostu przeszkadza. Stresuje pracowników, deprymuje obsługę. Musi natomiast mieć odpowiednio umocowanego i doświadczonego menedżera, który wie, co i w jaki sposób ma działać. Dlatego my rozmawiamy tylko z menedżerami i szefami kuchni, a nie z obsługą. Na odprawach jesteśmy bardzo rzadko. Jeśli mamy jakieś uwagi do pracowników, to przekazujemy im je przez menedżera.
To taki korporacyjny model?
Przez kilkanaście lat pracowałem w korporacjach i mam dzięki temu dobrze ustawiony sposób zarządzania systemowego. Można każdego kelnera, kucharza czy barmana osobiście szkolić czy coachować, jeżeli ma się jedną restaurację i jest się w niej codziennie. W naszym przypadku jest to niewykonalne. W każdej z naszych restauracji jestem średnio dwa razy w miesiącu – na krótkiej rozmowie z menedżerem i szefem kuchni. W każdym z lokali muszą być ściśle określone i przestrzegane procedury, muszą być wyznaczane ścisłe granice dotyczące tego, co można, a czego nie. Trzeba też motywować zespół do tego, aby ludzie nie bali się proponować nowych rozwiązań i wprowadzać innowacyjnych pomysłów. Gastronomia to teatr. Front lokalu jest sceną i cały czas muszą zmieniać się scenografie – pomysły na obsługę gości, dekoracje, bo tak będziemy przez nich zapamiętani. Wszystko, co jest w kuchni, czyli backstage, to natomiast nasza tajemnica. Żeby to wszystko działało, aby był show, front musi pracować jak jeden zespół. Menedżer rządzi całą restauracją – jest jej dyrygentem albo reżyserem.
Musi mieć pan duże zaufanie do menedżerów.
Przepraszam, ale nikomu nie ufam w gastronomii. Mam jedynie wiedzę z naszego excela i szczelną kontrolę fiskalizacji transakcji – jestem gastronomem, który posiada listę wskaźników rozwoju biznesu, tzw. KPI. Jeżeli w dłuższym czasie nasze KPI się nie spinają, nie mamy płynności finansowej, to niczym...
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
