Ekonomika restauracji w mniejszym stopniu (choć oczywiście ważnym) związana jest ze wzrostem przychodów, istotniejsza jest marża. Aby przetrwać i osiągnąć sukces finansowy, restauracje muszą być konkurencyjne cenowo, co oznacza, że biznes gastro z punktu widzenia zarządzania finansami dotyczy przede wszystkim zarządzania kosztami i wydatkami.
Wielu kucharzy, nie tylko w Polsce, ale również na świecie pr z ygotowuje świetne potrawy, niewielu jednak wie, jak to robić w zyskowny sposób. W czym tkwi gastronomiczny zysk: alkohol, dekor, atmosfera? W końcu gotowanie i prowadzenie restauracji to bardziej sztuka niż nauka. Mimo dużego ruchu i wielu klientów nie wszystkie restauracje przynoszą zyski, a polityka niskich cen rzadko zapewnia sukces finansowy.
Food cost prawdę ci powie?
Gastronomia jest jednym z trudniejszych do prowadzenia biznesów: w Nowym Jorku przed pandemią nawet 95 proc. nowo powstających restauracji w krótkim czasie po otwarciu upadało. Jest to branża szczególnie narażona na fraudy. Kluczowe zatem jest sprawne i efektywne zarządzanie finansami. Jednym z bardziej popularnych i powszechnie stosowanych wskaźników efektywności finansowej w gastronomii jest wskaźnik food cost (FC). Czy jednak jest on rozumiany i stosowany przez wszystkich w podobny sposób? Ten wskaźnik pokazuje zakup surowców w określonym czasie i zwykle wyrażany jest w stosunku do większej miary, np. przychodów. Jedną ze stosowanych formuł jest wyrażenie food cost dla przyjętego okresu (np. tydzień, miesiąc, rok itp.) w powiązaniu z inwentaryzacją, czyli FC w procentach jako stosunek sumy początkowych zapasów i zakupów pomniejszonych o zapasy końcowe podzielone przez sprzedaż potraw w badanym okresie. Wynik jest wartością towarów zakupionych w celu sprzedaży konkretnych dań. Jeśli mówimy zatem, że mamy FC na poziomie 40 proc., oznacza to, że wydaliśmy 40 gr na towar w każdej złotówce przychodu ze sprzedaży. Food cost jest znaczącym, jednak nie jedynym kosztem operacyjnym. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę koszty osobowe, inne koszty stałe itp. Często przyjmuje się, że FC stanowi połowę innych kosztów operacyjnych, dla uproszczenia poruszając się w obszarze określonym jako: 1/3 to FC, 1/3 inne koszty, 1/3 marża.
Food cost a potrawy w menu
Niektórzy idą dalej i obliczają food cost na każdą potrawę dostępną w jadłospisie, łącząc go z wartością sprzedaży, czyli opierając się na recepturach – ile, jakich składników potrzebujemy, żeby zrobić hamburgera, i ile nas to kosztuje. Dla przykładu: chcemy obliczyć, ile nas kosztowało wyprodukowanie 200 hamburgerów, które sprzedaliśmy w ubiegłym tygodniu. Wiemy, że potrzebujemy 200 g mięsa wołowego – 2,20 zł, jedną bułkę – 0,10 zł; cztery plasterki ogórka – 0,05 zł; dwa liście sałaty – 0,02 zł; dwa plasterki żółtego sera – 0,20 zł; ketchup i majonez oraz przyprawy – 0,10 zł. Wyprodukowanie jednego hamburgera kosztuje nas w tym przykładzie 2,67 zł (chodzi jedynie o koszty surowców). Sprzedając 200 hamburgerów, ponieśliśmy zatem teoretyczny koszt 534 zł. Czemu teoretyczny koszt? Ponieważ zakładamy, że każdy hamburger, który przygotowujemy, jest robiony dokładnie zgodnie z recepturą. Podobnie robimy z każdą potrawą w menu – suma kosztów dla każdej pozycji w jadłospisie pokazuje, ile teoretycznie powinniśmy byli wydać na zakup surowców w danym czasie i dla konkretnej wartości sprzedaży...
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
