Dobry biznesplan to nie plan przedstawiający wszystko w różowych kolorach, ale plan realny. Na jego podstawie potencjalny inwestor będzie mógł ocenić skalę faktycznego ryzyka i wskaźnik rentowności restauracji.
W dalszym ciągu w branży gastronomicznej utrzymuje się tendencja wzrostowa. Prawie nie ma miesiąca bez „głośnego” otwarcia kolejnej restauracji. Potwierdzają to również dane Głównego Urzędu Statystycznego. Od 2002 r. (z wyjątkiem lat 2009 i 2013) widać rzeczywisty wzrost liczby lokali znajdujących się w grupie „restauracje”. Według GUS na koniec roku 2015 w Polsce działało 18 069 restauracji. Dla porównania piętnaście lat temu było ich niewiele ponad 8 tys. Na ogólną liczbę restauracji wpływ ma bezpośrednia relacja liczby nowo otwieranych lokali do tych, które znikają z rynku. Niemniej jednak w dalszym ciągu bilans jest dodatni. Otwarcie nowej restauracji to proces złożony i wieloetapowy, a na końcowy rezultat ma wpływ kilkanaście czynników. Właścicielem lokalu gastronomicznego nie może być każdy. Oprócz względów finansowych ważne są również aspekty dotyczące indywidualnych predyspozycji oraz realnego wyobrażenia na temat podejmowanego wyzwania. To ostatnie należy rozumieć jako gotowość do pracy po kilkanaście godzin dziennie, wśród i z ludźmi, gdy każdy dzień jest inny, a kalendarz pracy jest raczej przeciwieństwem powszechnie używanego kalendarza uwzględniającego wolne niedziele i święta. Sama pasja i miłość do gotowania również na dłuższą metę nie wystarczą.
Biznesplan
Niejednokrotnie spotykamy się ze stwierdzeniami pseudoznawców w stylu „kilogram schabu kosztuje 17 zł, a jeden kotlet sprzedają za 34 zł – jaka przebitka”. To jeden z sygnałów ostrzegawczych, by z osobą głoszącą takie tezy nie wdawać się w dyskusję, tym bardziej nie pozwolić, by ta osoba stała się „konsultantem” podczas tworzenia projektu. Z góry bowiem skazany jest on na porażkę. Dobry biznesplan to nie plan przedstawiający wszystko w różowych kolorach, ale plan realny. Na jego podstawie potencjalny inwestor będzie mógł ocenić skalę faktycznego ryzyka i wskaźnik rentowności. W wypadku takiego projektu muszą być ujęte również specjalne rekordy odnoszące się do branży. Z całą pewnością należą do nich: W części przychodowej:
– przewidywany średni rachunek na osobę, z podziałem na jedzenie/napoje,
– przewidywana przeciętna sprzedaż na jedno miejsce w restauracji, z podziałem na jedzenie/ napoje,
– zakładana liczba gości, dzień po dniu itd., – przeciętna sprzedaż na jednego kelnera/ jedną osobę zatrudnioną.
W części kosztowej: – koszty pracy, – wskaźniki FC/BC,
– koszt na jednego kelnera/jedną osobę zatrudnioną,
– koszt na jedno miejsce przypadające w restauracji.
Dokładne opracowanie odpowiedzi na powyższe pytania zbliży osobę chcącą otworzyć obiekt gastronomiczny do podjęcia właściwej decyzji.
Kwestie formalne
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
