Nie planował właściwie niczego. Z początku nie planował pracować w gastronomii. Po latach w angielskich hotelach nie planował powrotu do Polski. Dziś nie planuje otwierania piątej restauracji. No, chyba że... – Daniel Pawełek, właściciel Butchery and Wine oraz Rozbrat 20, współwłaściciel Brasserie Warszawskiej, szara eminencja Kieliszków na Próżnej i współautor sukcesu Amber Roomu opowiada nam swoją historię i najnowsze dzieje warszawskiej gastronomii – co właściwie na jedno wychodzi.
Gratulujemy utrzymania dwóch Bib Gourmandów. Nagroda za dobrą jakość do ceny to jest to, w co pan celował?
Powiem szczerze, że nie celowałem w Michelina, bardziej otwierałem takie restauracje, w jakich sam chciałbym jadać. A to, że Bib się pojawił, to było duże zaskoczenie. Oczywiście domyślaliśmy się, że będziemy w przewodniku, bo inspektorzy przy pierwszej wizycie ujawniają się, proszą o podpisanie zgody na publikację. Natomiast to, że był to Bib Gourmand, było pełnym zaskoczeniem, tym bardziej w wypadku Brasserie Warszawskiej. Oczywiście po pięciu latach te emocje już nie są takie same. Inspektorzy odwiedzają nas zresztą częściej, kiedy otworzyliśmy nową część Butchery, przyszli ją obejrzeć.
Sam pan kiedyś powiedział, że pańska praca też polega w dużej ilości na jedzeniu, że trzeba dużo jeździć i dużo jeść.
Mając tyle restauracji, w Warszawie jem już tylko w swoich lokalach, ale rzeczywiście z żoną, z którą dzielimy i tę pasję, i – teraz – zawód restauratora, jeździmy sporo. Trzeba jeździć po świecie, wychodzić do restauracji, to jest część rozwoju człowieka, kultury bycia.
Podgląda pan podczas takich odwiedzin, co inni robią inaczej, wyciąga wnioski, podkrada pomysły?
Bardzo różnie. Ja do restauracji chodzę głównie dla przyjemności. Ale jak się tworzy swój biznes, jakikolwiek, czy to jest restauracja, czy biznes budowlany, to trzeba określić, co się chce robić. I to jest oparte na przeróżnych doświadczeniach.
A pan jak się określił jako biznesmen?
Kiedy miałem jakieś 23 lata wiedziałem, że kiedyś będę miał własną restaurację. Ale różnie to bywa – niektórzy potrafią zrobić to w wieku 17 lat, inni w wieku 40 lat. Ja należę do tej drugiej grupy, chociaż Butchery otwierałem kiedy jeszcze miałem trójkę z przodu. Potrzeba było trochę przypadku, trochę szczęścia, ale nie udałoby się bez mojego doświadczenia osiemnastu lat. Bez Londynu ani Pałacu Sobańskich Butchery raczej by nie zadziałało tak dobrze jak zadziałało. Bo Butchery zapoczątkowało w Warszawie jakąś rewolucję, pokazało, że rzeczywiście nie trzeba wydawać majątku na wystrój, że porządne, dobre jedzenie oparte jest na dobrych składnikach, że rzetelnością można sobie zaskarbić serca i żołądki. Mam takie grono wiernych klientów, którzy są ze mną od samego początku. Teraz krążą pomiędzy Brasserią, Kieliszkami, Rozbratem i Butchery, niektórzy przywiązują się np. do Brasserii, inni deklarują nigdy tam nie wrócić, jak to bywa. To grono 200- 300 osób jest naszym atutem i bardzo się z tego cieszę, że mam takich ludzi.
Ale te miejsca łączy głównie osoba właściciela, one mają dość zróżnicowany charakter.
Tak. Niektórzy mówią, że mnie podziwiają za to, że mam tak różne restauracje, że to jednak wymaga wysiłku intelektualnego, by w różny sposób podchodzić do tych biznesów. W pewnym sensie się zgadzam, bo po ostatnich otwarciach poczułem tę ilość telefonów, liczbę pracowników, managerów, ilość rozmów. Ale z drugiej strony realizuję konsekwentnie cały czas to samo: zaangażowani w produkt pracownicy, dobre produkty (mięso we wszystkich miejscach jest od tych samych dostawców), wino w dużej mierze jest już z naszego własnego importu, zresztą nawet pomysłami pomiędzy restauracjami też się wymieniamy. Ale też daję każdej z nich wolną rękę, bo to też chyba o to chodzi w pracy w dobrych restauracjach, żeby mieć radość tworzenia. Żeby to się nie przerodziło w sieciówkę czy grupę restauracji, gdzie zaczynamy patrzeć bardziej pod względem finansowym czy jakimkolwiek innym niż podejście restauracyjne, niż to hospitality.
Pan często używa słowa hospitality.
To takie trochę nieprzetłumaczalne, bardzo ładne słowo opisujące zagadnienie obsługi ludzi, którzy przychodzą do restauracji. Wydaje mi się, że to się udaje w tych wszystkich restauracjach, że ludzie to czują. Są oczywiście pewne rzeczy, które są podstawą – książka rezerwacji, plan stolików i tak dalej – tych można nauczyć. Ale takiego podejścia „hospitality” do drugiego człowieka się za bardzo nie da nauczyć, trzeba wybierać ludzi, którzy to mają i ludzie, którzy wchodzą do biznesu restauracyjnego powinni sobie zadać pytanie, czy to w sobie mają. Jeżeli tak, to OK, a jeżeli nie – sugeruję inną pracę, bo to później i tak będzie męczarnia.
Czy to hospitality to jest coś, co pan przywiózł z Anglii?
Ja też to mam w sobie. A uświadomiłem to sobie bardziej po przeczytaniu książki Danny’ego Meyera Setting the Table. 10 lat temu, kiedy to czytałem, to było takie wow dla wszystkich: dla nas, dla Amerykanów i dla Anglików. To była pierwsza bardzo dobrze napisana książka o restauracjach, o biznesie, uświadamiająca nam naprawdę bardzo dużo rzeczy. Teraz to już standard, bo to młodsze pokolenie, które teraz otwiera restauracje w Polsce i na całym świecie, czyta po angielsku i bywa w świecie, więc dla nich Danny Meyer to lektura podstawowa.
Wyjechał pan do Anglii zaraz na początku swojej pracy, to był początek pańskiej pracy w branży hospitality.
Nie dostałem się na studia medyczne i skończyłem dwuletnią szkołę bankową, a w tym samym czasie miałem drobne przygody w gastronomią w Sosnowcu. Dorabiałem sobie w restauracji z barem, która już nie istnieje, jeszcze przed skończeniem szkoły.
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
