O początkach w gastronomii i o tym, jak pracować nad marką w nie zawsze łatwych czasach, rozmawiamy z restauratorem Marcinem Kręglickim.
Państwo mają ogromne doświadczenie w branży gastronomicznej. Patrzę na to z przymrużeniem oka. Takie trochę z nas dinozaury.
Jednak byliście pionierami. Mekong to była końcówka lat osiemdziesiątych.
Rzeczywiście, jeszcze za czasów komunizmu, w 1988 r., przejąłem lokal od Społem jako ajent. Wtedy była tylko taka forma prowadzenia gastronomii. Byłem wówczas świeżo upieczonym absolwentem studiów ekonomicznych. Nie miałem o gastronomii pojęcia, ale miałem marzenia i pasję do jedzenia. W domu zawsze dobrze się jadło. Mama świetnie gotowała, babcia również. Mój wuj był wręcz guru kulinarnym w rodzinie. Znakomicie gotował. Więc ja też przejąłem te zamiłowania. Podróżując sporo po świecie, pytałem sam siebie, dlaczego w Polsce nie ma chińskiej restauracji. W tamtym czasie restauracja Szanghaj była już zamknięta. A np. w Holandii takie restauracje były szalenie popularne. Zauroczyły mnie swoimi smakami. I po międzynarodowym obozie pracy zakochałem się w tym temacie i pomyślałem, że otworzę pierwszą chińską restaurację w Warszawie. Ale w Polce nie było Chińczyków, od których można by się tych smaków i potraw uczyć. Poszedłem do ambasady chińskiej, mówiąc, że jestem aspirującym restauratorem marzycielem i czy nie mieliby jakichś kontaktów. Niestety nie okazali mi chęci pomocy. Nic się z nimi nie dało zrobić. W przeciwieństwie do ambasady Meksyku, z którą w swoim czasie też z podobną prośbą miałem kontakt, i tu ambasada okazała dużą pomoc i entuzjazm.
Czyli nie było nawet kogoś, kto by przeszkolił polskiego szefa? I jak sobie z tym pan poradził?
Dowiedziałem się, że w ambasadzie był szef, który obsługiwał spotkania, imprezy i przyjęcia. I właśnie kończyła się jego kadencja i miał wracać do Chin. I świetnie się to złożyło, bo finalnie przyszedł pracować z nami. Takie były początki Mekongu.
Skąd ta nazwa?
Pierwszymi szefami azjatyckimi w Polsce byli Wietnamczycy w czasach komunistycznej wymiany polsko-wietnamskiej. Studenci wietnamscy, którzy zapoczątkowali azjatyckie smaki. Ja chciałem mieć restaurację chińską, ale nie do końca wiedziałem, jak miała się nazywać. I nazwałem ją Mekong, od nazwy rzeki, która wpada do Morza Południowochińskiego, ale przepływa też przez Chiny, Kambodżę, Wietnam, Laos. Niejako łączy azjatyckie kuchnie.
Trudne czasy, jednak ludzie byli ciekawi innych smaków?
To się dopiero otwierało. To naprawdę był początek międzynarodowych kuchni w Polsce. Nawet jeśli sobie nie zdawali sprawy z tej swojej ciekawości, to wystarczyło otwarcie miejsca i goście byli. Mekong to był od razu wielki sukces. Wszystko było nowe i inne – smaki, kultura, sposób serwowania. Pamiętam, że mieliśmy takie talerze kręcone zwane „lazy Suzy”, gdzie dania można było próbować w formule family style. Ludzie się tym bardzo cieszyli, bo to była inna forma niż pomidorowa i schabowy. W ciągu kilku miesięcy zwróciły się nakłady inwestycyjne. Prawdziwe eldorado, kolejka gości, zapisy, stolik na dwa tygodnie do przodu. Mówię o tym z sentymentem, bo to już nie wróci i się nie powtórzy. Ale ktoś, kto dziś wejdzie na rynek z nowym, dobrym pomysłem, czymś nowatorskim – co nie jest łatwym zadaniem – ma szansę osiągnąć duży sukces.
Gdyby to dziś pan kończył studia, zaczynał wszystko od zera, to poszedłby pan znowu w gastronomię?
Tak. Poszedłbym tą drogą na pewno, bo w życiu trzeba robić to, co się kocha, mieć do czegoś pasję i zamiłowanie. To jest moje credo i motto. Wierząc w to, naprawdę pokonuje się na swojej drodze dużo barier. Idąc twardo do przodu, nie zrażając się przeciwnościami losu i porażkami. Bo niewątpliwie miałem na swojej drodze i wpadki, ale uczyłem się na błędach. Doszliśmy do takiego poziomu, że mogliśmy się rozwijać, tworzyć kolejne restauracje i za każdym razem mniej tych błędów popełniać. Ale na początku każdy musi się pomylić, i to nie raz. To jest bardzo wrażliwa branża. I nie ma dobrej recepty, nigdy nie potrafimy przewidzieć, jak się biznes potoczy. Wiem natomiast jedno: kopiowanie kogoś i czegoś nie jest receptą na sukces. Coś swojego, oryginalnego, z serca sprawdza się częściej. Po prostu trzeba robić coś swojego i z siebie.
Ostatnie kilka lat to czasy nieprzewidywalne: pandemia, wojna i jej reperkusje ekonomiczne. Ale nawet bez tych drastycznych czynników można się pomylić?
Są cztery elementy, które wpływają na osiągnięcie sukcesu w gastronomii. Może jest ich więcej, ale cztery są, moim zdaniem, zasadnicze. Pierwszy – lokalizacja. Drugi – atmosfera, jaką stworzymy w restauracji poprzez wystrój, muzykę i całą otoczkę. Trzeci – to samo jedzenie, a czwarty – serwis. Wydaje się, że jeśli zadbamy o te elementy, to powinniśmy osiągnąć sukces. Ale ta branża jest tak wrażliwa, tak nieprzewidywalna, że nie zawsze to się udaje mimo pełnej dbałości o te punkty.
Czy po pandemii udało wam się zachować większość załogi?
Od pandemii minęło już jednak trzy lata. Dla nas to już jest czas przeszły. Nie odczuwamy braku rąk do pracy. Jest pewna stabilizacja. Jednak fluktuacja kadr w gastronomii jest zawsze. Nie znam restauracji na wyższym poziomie, która miałaby stałą kadrę pełną. Zawsze ktoś się wykruszy, rynek kogoś podbierze. Nowe restauracje się otwierają i trawa po drugiej stronie rzeki jest bardziej zielona. Ja to rozumiem. Są też rozstania i powroty. Ludzie wracają też do nas. Oczywiście w zależności od tego, w jakiej formie się rozstali. Zauważam, że w tej chwili rynek normalnieje, stabilizuje się, nawet powiedziałbym, że nieźle funkcjonuje. Znowu jest przepływ kapitału do gastronomii, biznes wraca do gastronomii, otwierają się nowe restauracje. Widzimy to. Tak jak w pandemii zamykały się restauracje, są i takie, które przetrwały.
Państwo żadnego lokalu nie zamknęli?
Nie. Poza tym nam się udało utrzymać cały trzon podstawowy, czyli menedżerów, szefów kuchni, zastępców. Z personelem niższego szczebla musieliśmy się na jakiś czas rozstać. Wielu z nich wróciło do nas. Byli państwo jednym z pionierów w tzw. dowozach. Fabryka słoików to nie jest coś, czym bym się zachwycał. Trudno w tym przekazać jakość. Ale faktem jest, że to pozwoliło utrzymać się na rynku. I miało wpływ na morale pracowników – bo było bardzo istotne, żeby znaleźć ludziom pracę. Zastanawialiśmy się, co my możemy zrobić, aby ludzie nie chcieli odejść do innych branż, tylko zostali z nami w gastronomii. Bo to byli i są bardzo wartościowi pracownicy, którzy potrafią bardzo dużo. Trudno byłoby ich stracić. Nie wiem, jak moglibyśmy sobie poradzić, gdybyśmy nie zawalczyli o ludzi, o utrzymanie ich w tym trudnym okresie. I muszę powiedzieć, że podchodzili do sprawy ze zrozumieniem. To, ile mogliśmy wypracować w fabryce słoików, plus dofinansowanie ze Skarbu Państwa plus nasze zasoby wstecz, czyli oszczędności, dały nam szansę na szybkie i sprawne otworzenie biznesu po pandemii. Ale dofinasowania były dla tych lokali, które wykazały się obrotami sprzed pandemii. Nikt nie wiedział, jak długo to potrwa, najlepiej byłoby zamknąć lokal, nie płacić czynszu, przeczekać, ale tak się nie dało. Trzeba było renegocjować czynsze, wynagrodzenia, wymyślać słoiki i dowozy.
Jakie są obecnie największe trudności w prowadzeniu restauracji? Ceny, koszty?
Te elementy są do ogarnięcia. Wzrost cen musi być stopniowy, w zależności od rynku, tak regulowany, aby food cost był książkowy, w granicach 25 proc. Ceny muszą być odzwierciedleniem rynku. Myślę, że najtrudniejsze jest zachowanie atrakcyjności w obliczu dużej konkurencji. Ale żeby wystrzelić w rynek z nowym seksi pomysłem – to już chyba nie my. My jesteśmy dobrym brandem, ale starym – dobrze znanym brandem. My już nie otworzymy czegoś, co jest niezauważalne, jak np. mała osiedlowa restauracja. To przywilej nowych konceptów, ludzi, którzy wchodzą w to z pasją, energią.
Nowe pokolenie wnosi świeże spojrzenie do gastronomii?
Kiedy ja miałem 26 lat i zaczynałem ten biznes, byłem najmłodszym restauratorem w Warszawie. Robiłem te restauracje dla siebie, dla moich przyjaciół, dla mojej grupy ludzi. W tej chwili, gdy widzimy, ilu sześćdziesięciolatków chodzi do restauracji, czasem, od wielkiego dzwonu, i orientujemy się, kto najczęściej chodzi, czyli ludzie w przedziale wiekowym 25-45 lat, to my musimy zbudować dla nich model restauracji, który będą akceptowali. Ale to nie my wiemy, czego oni oczekują, tylko nasze dzieci.
Jaki jest państwa pomysł na biznes? Czy możemy powiedzieć, że takie podejście długofalowe? Stawianie na nowe pokolenie?
Nadal, mimo pięciu restauracji i dużego cateringu, jesteśmy rodzinną firmą – całą rodziną zaangażowani w biznes. Zarząd grupy to jesteśmy Agnieszka, Piotr – mąż Agnieszki, Olga – moja córka i ja. Moja druga córka, Kaja, odpowiedzialna jest za cukiernictwo, a trzecia, Nela, za marketing. Dzieci Agnieszki, Kajtek i Tonia, wciąż studiują, ale liczymy na to, że niebawem zasilą firmę. Już teraz pracują na wielu imprezach na sali. Moje córki też pracowały na początku jako kelnerki, i to nie tylko u nas, ale w wielu zewnętrznych firmach. Potem jak weszły do rodzinnego biznesu, też na początku jako kelnerki, wiedziały, jak pracować, jak współpracować z innymi, jak szanować współpracowników, na czym ta praca polega.
Nowe pokolenie dogaduje się równie dobrze jak pan z siostrą?
Tak, są ze sobą blisko. Olga ostatnio od sióstr dostała prezent urodzinowy – pojechały we trzy do Azerbejdżanu. Trzymają się blisko. Jako rodzinna firma żyjemy restauracjami na co dzień i od święta. I nieuniknione jest przenoszenie rozmów o pracy nawet na rodzinne uroczystości. Ale to tworzy specyficzny klimat, w którym nasze dzieciaki dorastały.
Konfiguracja „rodzeństwo” to siła w biznesie?
Nakręcamy się, jedno drugiemu chce udowodnić, że potrafi pracować, zrobić coś dobrze. Szukamy pozytywnych efektów. Osiągnęliśmy wymierny sukces, który też buduje. Nawet jak po drodze były różnice zdań, to rodzice byli takim katalizatorem emocji i cudownie to tonowali. Była kiedyś przygoda ze wspólnikami, ale trwało to krótko, bo raz, że nie da się robić biznesu restauracyjnego na odległość, a dwa, że my najlepiej operujemy właśnie rodzinnie.
Jesteście z siostrą podobni?
Agnieszka jest nastawiona na szczegół, detale, a ja jestem chyba tą lokomotywą, która pędzi do przodu i wyszukuje nowe możliwości, pomysły, koncepty. Znajdujemy kompromisy i nie upieramy się.
Podkreśla pan, że wasze restauracje się przyjazne, rodzinne, i dla grupy znajomych, i dla białego kołnierzyka. Ale zawsze była wokół was aura marki premium. Może to też wynikało z tego, że sami nie goniliście za popularnością?
My zawsze mówiliśmy, że robimy restauracje ludyczne, dostępne, przyjazne, bez białego obrusu, z dobrą atmosferą i swobodne. Potem poszliśmy o piętro wyżej, z restauracją fine dinigową Opasły Tom. Dla nas zawsze najważniejsza była jakość oferowanego doświadczenia i gościnność.
Social media, influencerzy – to więcej dobra czy zła?
Dobra. To się musi zmieniać. Wszystko ewoluuje – rodzaj marketingu, nagłaśniania restauracji – i my przyjmujemy to z dobrodziejstwem inwentarza. Musimy się do tego dostosowywać. Relacje z influencerami jak najbardziej. Marketing musi być poważniejszy niż np. reklamy w gazetach. Tamta forma już minęła. Akceptujemy to, taki jest bieg historii. Możliwe, że to się też kiedyś znudzi i zmieni w coś innego. Więc my też musimy się zmieniać na bieżąco z rynkiem.
Konkurencja?
Czujemy oddech. Konkurencja jest bardzo ważnym elementem napędowym całego tego biznesu. My widzimy kolejne np. greckie restauracje, które powstają na rynku i są dla nas współzawodnictwem, i musimy cały czas podnosić naszą jakość. Nie możemy utrzymywać się na tym, co było 20 lat temu. Dania muszą się zmieniać. Szef musi śledzić, jak wygląda współczesna kuchnia grecka.
Wy też dużo jeździcie po restauracjach?
Oczywiście. Niedawno z okazji urodzin Piotrka byliśmy w Kraju Basków, w Bilbao, w San Sebastian w genialnych restauracjach. Mekka dla restauratorów, szefów kuchni i foodies. Ale też w Polsce mam swoją prywatną mapkę fantastycznych miejsc, gdzie można zjeść potrawy najwyższych lotów. Tak jak ja często chodzę do innych restauracji, tak też koledzy restauratorzy często przychodzą do nas.
Spotkania z kolegami z branży czy też generalnie branżowe konferencje to dobra okazja do rozmów.
To niesamowicie sympatyczne i ważne. Dzielimy się radościami, ale i gorzkimi refleksjami. Nie ma złotych rad, bo każdy ma prawo do swojej drogi i pomysłu na nią. Jestem otwarty na ludzi, lubię ludzi. Mam fajnych kolegów w branży. Kiedy się spotykamy, to i pożartujemy, i ponarzekamy. Jest np. taki gorzki ton braku zaangażowania struktur rządowych w promocję polskiej gastronomii. W krajach rozwiniętych rozumie się, że gastronomia jest częścią kultury danego kraju i przyciąga nie tylko turystów, ale generalnie biznes. To napędza ekonomię. U nas, mimo że mówi się o współpracy z Michelin etc., to wciąż robi się za mało. A naprawdę nie mamy się czego wstydzić, bo w Polsce jest całe mnóstwo fajnych restauracji.
Rok 2024 będzie łatwiejszy?
Niekoniecznie. Nawet jeśli inflacja zacznie się obniżać czy inne przeciwności usuną się w cień, to przyjdzie nam, każdej restauracji, walczyć o utrzymanie na bardzo konkurencyjnym runku.
Państwa plany?
Restauracyjne – czekamy na stabilizację ekonomiczną, chociaż nie jesteśmy nastawieni na kolejne koncepty, bo my w rodzinie lubimy być między gośćmi, a nie ma nas aż tyle osób, aby być w wielu miejscach naraz. Skupiamy się bardziej na cateringu, który jest naszą drugą nogą działalności. Niedawno wynajęliśmy nowy lokal przy ul. Chłodnej, aby odciążyć Fortecę. To nam pozwoli zaoferować klientom także nowe przestrzenie eventowe. To według nas dobry kierunek rozwoju.
Dodaj komentarz