W ekranizacji książki Henryka Worcella „Zaklęte rewiry” reżyser Janusz Majewski przenosi nas do gastronomii lat 30. XX wieku. Poznajemy młodego chłopaka Romana Boryczkę (w tej roli Marek Kondrat) i jego drogę przez wszystkie szczeble kariery od pomywacza do kelnera. Do dziś dzieło to jest często przywoływane przez ludzi z branży – raz, że pokazuje etos pracy kelnera, takiego z powołania, a dwa, że jest też szkicem często skomplikowanych relacji w zespole restauracji. Minęło prawie sto lat od czasów pracy Romana w hotelu „Pacyfik”, ale wiele problemów wciąż jest aktualnych.
Czasy się zmieniają, ale ludzie nie? Czyżby? Psycholodzy i socjolodzy podkreślają specyficzny rys pokoleń milenialsów czy Z. Rzesze restauratorów narzekają, że wciąż borykają się z popandemicznymi problemami kadrowymi. Dla wielu osób praca kelnera jest czymś dorywczym, nie celem samym w sobie. Ale przecież restauracja to nie tylko kelnerzy. Szef, zespół, menedżer, restaurator mają liczne wyzwania, obowiązki, prawa. Przyjrzyjmy się pracy w gastronomii i temu, jakie dziś są gastronomiczne rewiry. – W ostatnich latach branża HoReCa przeszła znaczące zmiany, będące wynikiem dwóch kluczowych czynników: pandemii COVID-19 oraz hiperinflacji. Wielu doświadczonych pracowników zdecydowało się na przekwalifikowanie zawodowe i opuszczenie branży, co spowodowało deficyt wykwalifikowanych specjalistów. Jednocześnie przedsiębiorstwa zmuszone były zatrudniać osoby bez wcześniejszego doświadczenia w branży, co wpłynęło negatywnie na jakość zarządzania hotelami i restauracjami – podkreśla Łukasz Maziarski, chief executive officer w GastroInvest Group.
– Gastronomia jest zdecydowanie branżą dla pasjonatów oraz ludzi, którzy nie boją się wyzwań i ciężkiej pracy. Chyba nikt nie powie, że kiedyś praca w tym zawodzie była łatwa i unormowana. Z pewnością zarządzanie w gastronomii jest dziś o wiele trudniejsze – perspektywa rynku pracownika niestety spłaszcza oczekiwania kierowników z obawy przed utratą kadry. Plusem jest to, że wszyscy już zapomnieli trochę o pandemii. Tym samym powoli odbudowuje się zaufanie do stanowisk pracy związanych z sektorem HoReCa, które mają naprawdę długoterminowe perspektywy. Pracownik dziś, jak nigdy dotąd, oczekuje stabilnej pracował w lokalu gastronomicznym, wie, że jest to trudna i wymagająca praca, bez względu na stanowisko, na jakim przyszło mu pracować. Presja czasu, klienta, ciągły kontakt z ludźmi, bycie bezpośrednio wystawionym na preferencje, oczekiwania, a nierzadko też grymasy gości, pośpiech, odpowiedzialność za oferowany serwis, rywalizacja, czasem napięta atmosfera w zespole, wyśrubowane oczekiwania tak ze strony gości, jak i przełożonych, a do tego kilkanaście godzin, które mają minąć w pełnej dyspozycji i z uśmiechem na ustach. To niełatwe zadanie. Praca w gastro okupiona jest również ogromnym wysiłkiem fizycznym, to przede wszystkim praca na nogach przez wiele godzin. Ale jeśli ktoś kocha gotować, ugaszczać klientów i było to jego marzeniem, to bez względu na trudy czerpie z tej pracy osobistą satysfakcję, widzi się w niej, chce rozwijać, angażować i czerpać z niej gratyfikację finansową.
Podstawowy system czasu pracy w gastronomii to osiem godzin przez pięć dni w tygodniu, choć niekoniecznie sprawdza się na co dzień. Powszechną praktyką jest tzw. system równoważny, który daje większą elastyczność w planowaniu grafików. Polega ona na tym, że w zależności od dnia tygodnia i przewidywanego ruchu w lokalu zmiany mogą być odpowiednio dostosowane. W każdym systemie należy jednak przestrzegać godzin odpoczynku dobowego (minimum 11) i tygodniowego (co najmniej 35 godzin, a przy przechodzeniu pracownika na inną zmianę – co najmniej 24). System równoważny dopuszcza, by dobowy wymiar był wydłużany z ośmiu do 12 godzin, ale dłuższą pracę w jednym dniu musi równoważyć czas wolny w innym. Dozwolona jest praca w weekendy, przy czym zgodnie z art. 151 kodeksu pracy osoby wykonujące pracę w niedzielę powinny mieć zapewnioną przynajmniej jedną niedzielę wolną od wykonywania obowiązków służbowych w ciągu czterech następujących po sobie tygodni. W gastronomii stosuje się także system weekendowy, czyli praca wyłącznie w piątki, soboty, niedziele oraz święta po maksymalnie 12 godzin dziennie, w okresie rozliczeniowym nieprzekraczającym miesiąca. Aby ustalić wymiar czasu pracy załogi, przy układaniu grafiku w pierwszej kolejności należy określić liczbę godzin, jaką pracownicy muszą przepracować w danym okresie rozliczeniowym. Należy to zrobić zgodnie z art. 130 kodeksu pracy.
W skrócie: mnoży się normę tygodniową (40 godzin) przez liczbę pełnych tygodni, które wchodzą w skład danego okresu rozliczeniowego (np. jednego miesiąca), do wyniku dodaje się iloczyn normy dobowej (8 godzin) i liczby dni (poniedziałek-piątek), które pozostały do końca okresu rozliczeniowego, od otrzymanego wyniku odejmuje się liczbę świąt, które przypadają w danym okresie rozliczeniowym i wypadają w dniu innym niż niedziela, i wreszcie mnoży otrzymaną liczbę przez wysokość etatu (np. pełny etat lub ½ etatu). Praca powyżej tego wymiaru traktowana jest jako godziny nadliczbowe. Co lepsze: kucharz pracujący szybko, ale popełniający błędy oraz wydający nienależycie przygotowane posiłki, czy ten, który może pracować wolniej i wydaje perfekcyjnie przygotowane posiłki? Zmęczony kelner może być podenerwowany, a przez to mniej życzliwy dla gościa. A to równa się niezadowolony gość, ergo być może nigdy już tu nie wróci. Zatem zespół, warunki pracy, godziny, stawki, atmosfera w zespole – to wszystko są fundamenty sprawnie funkcjonującego lokalu gastronomicznego przynoszącego zyski. Zwłaszcza dziś, w dobie kryzysu finansowego i inflacji, jest to szalenie ważne, bo to może dosłownie oznaczać być albo nie być dla restauracji.
Bezpieczeństwo ponad wszystko
W gastronomii, jak w każdej innej branży, tak pracodawcę, jak i pracownika obowiązuje przestrzeganie kodeksu pracy. Pracownicy gastronomii narażeni są na wysokie temperatury, ostre narzędzia, dźwiganie i przenoszenie ciężkich produktów – to wszystko sprawia, że w kuchni o wypadek nietrudno. – Restauracje i lokale gastronomiczne to kumulacja wielu sprzętów i urządzeń, pracownik powinien więc zapoznać się z instrukcją danego urządzenia, tak by móc bezpiecznie pracować oraz reagować w momencie wystąpienia zagrożenia. Instrukcje mogą być wywieszone na stanowisku pracy bądź dostępne do wglądu pracowników. Jest to rozwiązanie istotne z punktu widzenia rotacyjnego systemu pracy, w którym pracownicy mają zmienne obowiązki w zależności od zapotrzebowania czy też dostępnego personelu danego dnia – podkreśla Karolina Garbowicz, ekspert ds. bezpieczeństwa pracy w W&W Consulting.
Ponadto praca z żywnością wymaga zachowania szczególnej ostrożności, dlatego każda osoba zatrudniana w gastronomii przechodzi badania lekarskie i musi posiadać aktualne orzeczenie do celów sanitarno-epidemiologicznych. Kodeks pracy wyraźnie określa bezpieczeństwo i higienę pracy. Jakie są prawa i obowiązki pracowników oraz pracodawcy w zakresie BHP? – W 2020 r. liczbę placówek gastronomicznych (stałych i sezonowych) w kraju oszacowano na 64,4 tys., z czego 40,5 proc. stanowiły punkty gastronomiczne, 27,4 proc. – restauracje, 26,6 proc. – bary, a stołówki – 5,5 proc. – wynika z danych GUS. Jest więc to wiele rozproszonych miejsc, placówek, pracodawców i pracowników. Jakie wobec tego obowiązki w celu zapewnienia bezpiecznego miejsca pracy ma pracodawca? – pyta Karolina Garbowicz i dodaje, że obowiązki pracodawcy wskazuje rozdział IV kodeksu pracy oraz rozdział X, gdzie wskazuje się, że pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy.
Obowiązki pracodawcy to:
• zapoznać pracowników z zakresem obowiązków, sposobem wykonywania pracy oraz podstawowymi uprawnieniami;
• organizować pracę w sposób zapewniający bezpieczne i higieniczne warunki pracy;
• zapewnić pełne wykorzystanie czasu pracy;
• nadzorować przestrzeganie przepisów BHP i odpowiednich warunków pracy;
• organizować pracownikom szkolenia z zakresu BHP;
• zmniejszać uciążliwość pracy;
• terminowo i prawidłowo wypłacać wynagrodzenia.
– Pierwszym bardzo ważnym punktem dla zapewnienia pracownikom bezpiecznego miejsca pracy jest przeprowadzenie szkolenia BHP wraz ze wskazaniem zasad panujących w firmie w tym obszarze – wyjaśnienie istoty zagrożeń wynikających z pracy na danym stanowisku. Musimy pamiętać, że szkolenie wstępne dzieli się na instruktaż ogólny, który najlepiej aby został przeprowadzony przez służbę BHP, oraz instruktaż stanowiskowy, przeprowadzany przez przełożonego. Dopiero po wykonaniu tych działań pracownik może być dopuszczony do wykonywania pracy na danym stanowisku – podsumowuje Karolina Garbowicz. Regularne szkolenia BHP są kluczowe. Jest to ustawowy obowiązek pracodawcy. Pracownicy powinni uczestniczyć w szkoleniach z zakresu BHP, aby być na bieżąco z najnowszymi przepisami i standardami bezpieczeństwa.
Przestrzeganie tych podstawowych zasad będzie kluczowe dla zdrowia i satysfakcji tak gości, jak i zespołu. Według kodeksu pracy pracodawca nie może dopuścić pracownika do wykonywania pracy, jeżeli nie ma on dostatecznych kwalifikacji i umiejętności oraz znajomości zasad BHP. Zgodnie z art. 207. § 1 kodeksu pracy: „Pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy w zakładzie pracy. Na zakres odpowiedzialności pracodawcy nie wpływają obowiązki pracowników w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz powierzenie wykonywania zadań służby bezpieczeństwa i higieny pracy specjalistom spoza zakładu pracy”. Szkolenia wstępne w zakresie BHP obejmują instruktaż ogólny i stanowiskowy. Instruktaż ogólny dotyczy wszystkich nowo zatrudnionych pracowników i trwa nie krócej niż trzy godziny. Jest prowadzony przez pracownika służby BHP, pracodawcę lub wyznaczoną przez niego osobę.
Natomiast instruktaż stanowiskowy prowadzą bezpośredni przełożeni zatrudnionych. Odbycie instruktażu wstępnego musi być potwierdzone stosownym zaświadczeniem. Instruktaż stanowiskowy powinien się zakończyć praktycznym sprawdzianem wiadomości i umiejętności wykonywania pracy zgodnie z przepisami BHP. Pracownik zatrudniony na kilku stanowiskach musi odbyć taki instruktaż na każdym z nich osobno. Osoby, które przeszły szkolenie podstawowe, podlegają szkoleniom okresowym. Szkolenia okresowe odbywają się nie rzadziej niż co trzy lata, a na stanowiskach, na których występują duże zagrożenia dla zdrowia – nie rzadziej niż raz w roku. Pracodawcy i osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych podlegają zaś szkoleniom okresowym nie rzadziej niż raz na sześć lat. Wszystkie szkolenia podstawowe i okresowe odbywają się w czasie pracy i na koszt pracodawcy. – Bardzo ważnym elementem jest, aby co najmniej jedna osoba na zmianie posiadała przeszkolenie z udzielania pierwszej pomocy i była do tego wyznaczona. Zgodnie z art. 209 k.p. do rodzaju i zakresu prowadzonej działalności pracodawca powinien dostosować m.in. liczbę i poziom przeszkolenia pracowników z zakresu udzielania pierwszej pomocy – stąd rekomendacja co najmniej jednej osoby w ciągu zmiany roboczej – dodaje Karolina Garbowicz i wymienia obowiązki pracownika:
• znać przepisy BHP i pracować zgodnie z nimi;
• przestrzegać czasu pracy oraz regulaminu pracy;
• dbać o porządek i ład w miejscu pracy;
• brać udział w szkoleniach BHP oraz niezbędnych badaniach lekarskich; • stosować środki ochrony indywidualnej i zbiorowej;
• informować pracodawcę o wypadkach lub innych zagrożeniach życia i zdrowia;
• dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachowywać tajemnice zakładu pracy;
• wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umowy o pracę.
Karolina Garbowicz zaznacza, że pracownik może być dopuszczony do pracy na danym stanowisku, jeżeli nie ma przeciwwskazań lekarza medycyny pracy i dostarczył badania lekarskie oraz odbył szkolenie wstępne BHP. Na stanowisku pracy obowiązuje przeprowadzenie instruktażu stanowiskowego, zapoznanie z oceną ryzyka w danym miejscu oraz z wszystkimi instrukcjami. Znajomość zagrożeń oraz wiedza o sposobach reagowania jest pożądana właśnie na wypadek awarii. Bardzo ważne jest również wyposażenie pracowników w środki ochrony indywidualnej, jeżeli zagrożenia tego wymagają, a pracownik został przeszkolony z ich użytkowania. W dbaniu o bezpieczeństwo i higienę, co jest niezwykle ważne i priorytetowe podczas pracy w gastronomii, pomaga użytkowanie przydzielonej odzieży roboczej, która nie powinna stwarzać dodatkowych zagrożeń. Dbałość o czystość i higienę pracowników powinna być opisana natomiast w dodatkowej procedurze, gdzie wyjaśniamy, co jest dopuszczalne, a co nie. Musimy mieć bowiem świadomość, że praca w gastronomii to nie tylko kwestie przepisów kodeksu pracy, ale przede wszystkim wytyczne sanepidu i HACCP.
– Absolutnie nic w kuchni nie powinno być pozostawione przypadkowi. Od ubioru pracownika poczynając. Tymczasem długie spodnie, zakryte, nie ślizgające się obuwie czy zwyczajnie bluza kucharska wcale nie są normą w kuchniach. Niezbędny jest instruktaż obsługi urządzeń niebezpiecznych jak maszynka do mięsa, wszelkie blendery czy krajalnice. Znamy prawdziwych „mistrzów” bezrozumnego obsługiwania tych urządzeń i dziś są oznaczeni głównie brakiem palców lub ich części. Poza tym rozsądek i pośpiech. Najczęściej pośpiech jest wielkim przyczynkiem do wypadku. Dlatego zawsze powtarzam: im więcej pracy, tym precyzyjniej i ze skupieniem ją wykonuj. Bo nie masz czasu poprawiać ani jechać do lekarza – podsumowuje szef Jarosław Uściński, restauracja i catering Moonsfera.
Zarobki
Jakie są zarobki pracowników restauracji? Izba Gospodarcza Gastronomii Polskiej podaje na swojej stronie internetowej dane GUS: przeciętne wynagrodzenie w sektorze HoReCa wyniosło w lutym 2023 r. 3839,87 zł netto (całkowity koszt takiego wynagrodzenia dla pracodawcy to 6203,01 zł). Jak pokazują dane z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń w 2023 r., przykładowo 25 proc. kucharzy zarabia poniżej 2845,53 zł netto, a 50 proc. wszystkich kucharzy zarabia średnio 3459,25 zł netto. Zdaniem IGGP tegoroczne dane GUS są zawyżone, ponieważ jeśli przyjrzeć się danym dotyczącym poszczególnych zawodów, które GUS publikuje co dwa lata (ostatnie dane dotyczą 2020 r.), to na dole płacowej drabiny znalazły się profesje gastro, takie jak kelnerzy i barmani – 2249,32 zł netto, osoby wykonujące prace proste związane z przygotowaniem posiłków – 2351,40 zł netto, kucharze – 2461,11 zł netto. Izba zauważa, że według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego około 6 proc. wszystkich wynagrodzeń w Polsce jest wypłacanych poza oficjalną ewidencją w tzw. szarej strefie, która umyka ogólnopolskim statystykom.
Zarobki różnią się od siebie także w zależności od wielkości miasta oraz rodzaju stanowiska. Również rodzaj umowy może wpływać na zarobki pracownika gastronomii.
– Pracownicy gastronomii mogą korzystać ze wszystkich podstaw zatrudnienia, które są dostępne w Polsce, na zasadach tożsamych z innymi sektorami gospodarki. Możliwe do wykorzystania są: umowa o pracę, umowy cywilnoprawne (w tym umowa-zlecenie), a także umowa zawierana na zasadzie działalności gospodarczej, która jest prowadzona przez pracownika, tzw. samozatrudnienie. Oznacza to, że pracownicy gastronomii mają takie same prawa i obowiązki jak osoby, które pracują w innych sektorach gospodarki – wyjaśnia adwokat dr Michał Matuszak z Kancelarii Prawa Pracy Matuszak. Zwraca uwagę, że praktyka zatrudnienia w gastronomii nie jest często w pełni zgodna z obowiązującym prawem, ponieważ wciąż praktykowane są: zatrudnianie osób bez żadnej umowy lub zatrudnianie za wynagrodzeniem minimalnym, dodatkowo uzupełnianym wynagrodzeniem „na czarno”, od którego nie są odprowadzane należne składki i podatki. Podkreśla, że każda osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę na cały etat musi zarabiać co najmniej minimalne wynagrodzenie za pracę, które wynosi w drugiej połowie 2023 r. 3600 zł brutto, a od 1 stycznia 2024 r. wyniesie 4242 zł brutto. – Pracownicy sektora gospodarki powinni z rozwagą wybierać podstawę swojego zatrudnienia.
Umowa o pracę daje najdalej idące gwarancje zatrudnienia, które wynikają z kodeksu pracy. Jest to najbezpieczniejszy sposób zatrudnienia, chociaż ze względu na obciążenia podatkowe czasami strony go unikają. W przypadku zawierania innych umów, np. umowy-zlecenia lub na zasadzie tzw. samozatrudnienia, należy z dużą wnikliwością przeanalizować umowę i wynegocjować swoje warunki zatrudnienia. Do elementów, które powinniśmy wpisać do umowy, należą m.in.: kwestia płatnego urlopu, kwestia wynagrodzenia za czas choroby, kwestia ograniczenia odpowiedzialności za szkody wyrządzone w sposób nieumyślny czy kwestia wypowiadania danej umowy.
Dobrze skonstruowana umowa może zabezpieczać interesy obu stron. Przy zatrudnieniu sezonowym możemy skorzystać z tych samych postaw zatrudnienia, co przy zatrudnieniu stałym. Brak w polskim porządku prawnym umów na potrzeby pracy sezonowej, jednakże w sposób naturalny możemy skorzystać m.in. z umowy o pracę na okres próbny, z umowy o pracę na czas określony czy umowy- -zlecenia na okres zapotrzebowania w danym podmiocie – podsumowuje Michał Matuszak. Na zarobki kelnerów mogą wpływać stawki godzinowe oraz napiwki. Zarobki kucharzy różnią się w zależności od stopnia doświadczenia, rodzaju lokalu (np. fast food, bistro, fine dining) oraz hierarchii stanowisk w kuchni. W przypadku menedżerów zarobki są zazwyczaj wyższe niż innych pracowników i mogą się różnić w zależności od wielkości i popularności lokalu. Menedżerowie w branży gastronomicznej często otrzymują wynagrodzenie podstawowe, premie za wyniki finansowe oraz udział w zyskach. – Najgorsze w tym zawodzie jest to, że świetny kucharz często dzieli stanowisko pracy z kucharzami o wiele słabszymi czy wręcz kiepskimi. To patologia. Ale od kilku lat to nie jest rynek dla pracownika, ale dla firm „zakładników” – słabych, ale dyktujących warunki pracownikom. Dobry się zawsze obroni i o niego się zabiega. Słabiaki branży mają w CV kilka lub kilkanaście miejsc pracy na kilka lat stażu. Problem w tym, że nie sprawdzamy referencji nowych pracowników już zwyczajowo. A to błąd. Błąd, bo gdybyśmy wiedzieli, z kim mamy do czynienia, już na spotkaniu kwalifikacyjnym ludzie zwyczajnie słabi zawodowo odbijaliby się od drzwi gastronomii. A młodzi zdolni mogliby się piąć po drabinie rozwoju umiejętności i stopniowo ich zarobki rosłyby proporcjonalnie. Niestety dziś pomimo że szef kuchni to zawód, w którym można spokojnie dobrze zarabiać, to powyższe problemy wręcz niszczą moralnie tych najlepszych – zauważa Jarosław Uściński.
Budowanie zespołu
Nie istnieje idealny zespół ani optymalny pracownik. To utopia. Zbudowanie sprawnie działającego zespołu wymaga doświadczenia, umiejętności zarządzania i inteligencji emocjonalnej. Już na etapie rekrutacji warto iść w detale, sprecyzować raz, kim jesteśmy, co i jak robimy, jak pracujemy i kogo szukamy. Nie ma uniwersalnego wzorca szefa czy kelnera, każdy koncept i każdy zespół wymagają innej osobowości. Ta pierwsza rozmowa, z bardzo otwartą listą oczekiwań i oferty, jest tak naprawdę kluczowa. Czasy zatrudniania kogoś „do wszystkiego” odchodzą do lamusa. Dziś warto precyzyjnie definiować zakres obowiązków pracownika. Dostrzegajmy też samego człowieka, z jego talentami i słabościami, a nie tylko „ręce do pracy”. Możliwość szkoleń i podnoszenia kompetencji, ocenianie jego pracy – tak konstruktywna krytyka, jak i zasłużona pochwała – to fundament budowania zdrowych relacji pracodawca pracownik.
– W biznesie, w którym kontakt zespołu z klientami jest jego najważniejszą częścią i od którego zależy niemal wszystko, umiejętność zarządzania ludźmi oraz ich szkolenie są kluczem. Biznes to sztuka zarządzania relacjami. I choć brzmi to być może bardzo poważnie, składają się na to bardzo konkretne umiejętności i kompetencje. Te podstawowe to: szukanie i rekrutacja, wdrażanie i szkolenie, zarządzanie, zarządzanie konfliktami, motywacja i angażowanie, rozwijanie i rozstawanie się z zespołem – opisuje Krzysztof Kaliciński, konsultant, mentor, coach i trener biznesu. Jak twierdzi, trudność polega na tym, że te wszystkie umiejętności wymagają wiedzy, praktyki i ćwiczenia, a to procesy, które odstraszają wielu. Tymczasem brak wiedzy i praktyki jest jednym z głównych problemów związanych z rotacją i nie zawsze to wina sytuacji na rynku.
– Po tę wiedzę można sięgać na różne sposoby. Ważne, żeby nie było to jednorazowe, bo to zwyczajnie nic nie daje. Stały rozwój samych właścicieli i osób zarządzających jest najważniejszy, bo z biznesem można zajść tylko tak daleko, jak zajdzie się ze sobą. I ważne też, żeby w tej nauce zarządzania odnaleźć satysfakcję. Ułatwiają to lepsze wyniki i lepszy zespół, które dzięki temu można zbudować – dodaje Krzysztof Kaliciński. – W obecnych czasach sam się gubię. Mam kucharzy młodych i kucharzy z ponad 20-letnim stażem pracy tylko w mojej firmie. W każdym przedziale wiekowym mamy wiele przypadków świetnych, rozumiejących swoją profesję ludzi, ale także takich kompletnie ignorujących produkt, gościa i własne miejsce pracy, za to wielce roszczeniowych. Osobiście staram się budować zespół, dbając o drabinę służbową. To bardzo ważne, żeby nie podważać autorytetu przełożonych. Złotego środka brak – podsumowuje Jarosław Uściński.
Szkolenia
Szkolenia dostępne w gastronomii to nie tylko warsztaty dla szefów kuchni, ale także zwiększanie umiejętności kelnera, barmana, sommeliera, baristy, kierownika sali, menedżera, a także samego właściciela restauracji. Dla kucharzy szkolenia są możliwością ciągłego rozwoju i przekraczaniu własnych granic. Przekładają się one na podniesienie jego poziomu techniki i umiejętności, a także kreatywność. – Każde doświadczenie zdobyte w innej kuchni niż swoja jest ważnym elementem szkolenia. Nieważne jaki rodzaj kuchni jest akurat w restauracji, w której pracujemy. Miałam okazję poznać wielu kucharzy. Uważam, że osoby, które pracowały za granicą, różnią się od tych, które nie próbowały wyjść poza własny, komfortowy kokon. Miałam możliwość odbycia pięciu staży we francuskich restauracjach wyróżnionych trzema gwiazdkami Michelin. Z każdego stażu wdrożyłam do menu jakieś danie czy jakiś element. Jest to kopalnia wiedzy i inwestycja w siebie. To jest mój kapitał, którego nikt mi nie zabierze – stwierdza Dorota Rydygier, szefowa kuchni i właścicielka restauracji Voilà. – Techniki ewoluują, sprzęty są coraz nowocześniejsze, dostępność produktów nieograniczona i możliwości szkoleń są praktycznie bez limitu. We Francji każda firma odprowadza obowiązkową składkę na szkolenie pracowników. Z tego funduszu może skorzystać każdy chętny zatrudniony w danej firmie – dodaje.
Jak zauważa, restaurator wymaga od swoich kucharzy zaangażowania w efekty finansowe restauracji. Kontroluje food cost, nierzadko sam robi zamówienia, ale jeśli sam nie jest szefem, to bardzo często ogranicza swoich kucharzy, narzucając im określone wymagania. I to jest bardzo duży błąd. – Być może nie zdoła wysłać na zewnętrzne szkolenia całego personelu, ale szef i sous szef powinni być wysyłani na wszelkie możliwe nauki. Inną formą szkolenia jest zaproszenie trenera kulinarnego do kuchni. Ograniczamy koszt przejazdu, noclegów itd. Sama oferuję taką usługę. Ustalam z restauratorem potrzeby i oczekiwania, zapoznaję się z menu i przyjeżdżam na dzień, a nawet tydzień. Często zmieniam całkowicie menu restauracji, wspólnie z personelem produkujemy nowe dania i zostaję do momentu, kiedy dania są wydawane przez personel i wychodzą tak, jak powinny – wyjaśnia Dorota Rydygier. Podpowiada, że duże firmy, które zaopatrują restauracje w produkty, proponują regularnie szkolenia w swoich centrach. Często są one bezpłatne. – Koszt szkoleń to z pewnością ważny aspekt. Z autopsji wiem, że dobrze wyszkolony kucharz często po kilku miesiącach zmienia restaurację, bo sprzedaje zdobytą wiedzę dalej, żądając wyższego wynagrodzenia. Tego nie unikniemy. Koszt szkoleń jest kosztem uzyskania przychodu, więc warto inwestować – podsumowuje restauratorka. – Szkolenia są ważne i tu znów statystyka mówi, że większość zespołu chce rozwoju i podnoszenia kwalifikacji. W ostatnim roku w Belvedere Gourmet Group zorganizowaliśmy kilka projektów szkoleniowych. Wzmocniło to zespół, poprawiło relacje i komunikację, które przy naszym rozproszeniu organizacyjnym są bardzo istotne. Wróciło do mnie wiele pozytywnych komentarzy. Na podstawie jednego z naszych projektów, czyli Akademii Mistrzów Smaku by Belvedere, wiemy, że nie jest prawdą, że młodym się nie chce. Mamy dowody na to, że kilku adeptów naszej Akademii, pomimo bardzo młodego wieku, wstaje o 2.00 w nocy, żeby przyjechać pociągiem na egzamin czy kolejne zajęcia. Naprawdę wykazują wiele poświęcenia, żeby się uczyć i rozwijać – podkreśla Elżbieta Nitsze.
– W obrębie dynamicznych zmian zachodzących na rynku pracy z roku na rok w Polsce oferowanych jest coraz więcej szkoleń i kursów. W takich sytuacjach często rodzi się pytanie o celowość korzystania z tego typu usług. Jednak wielu przedsiębiorców nadal zastanawia się, czy warto inwestować w rozwój kompetencji swoich pracowników. Czy słusznie? W ostatnich dwóch latach miałem możliwość przeszkolić i odwiedzić ponad 50 obiektów w całej Polsce. Poziom wiedzy i umiejętności pracowników w wielu miejscach jest niewystarczający i w głównej mierze nie wynika on z braku chęci czy zaangażowania, ale z braku możliwości czerpania wiedzy od osób doświadczonych, które tę wiedzę mogłyby przekazać – tłumaczy Łukasz Maziarski. Podkreśla, że kompetencje i wiedza pracowników mają zdecydowany wpływ na kondycję przedsiębiorstwa. Pracownicy, którzy doskonale rozumieją swoje obowiązki, potrafią je efektywniej wykonywać. Co więcej, większe umiejętności przekładają się na mniejszą liczbę błędów popełnionych z niewiedzy, a także pomagają budować pozytywny wizerunek restauracji czy hotelu wśród potencjalnych gości. Ponadto wsparcie rozwoju pracowników przyczynia się do budowania więzi z firmą i może stanowić dowód uznania za ich zaangażowanie. Jak przekonuje doradca z GastroInwest Group, nie można zapominać, że opracowanie planu szkoleniowego dla pracowników może długoterminowo rozwiązywać wyzwania związane z rotacją kadry. Sukces firmy w dużej mierze zależy od inwestycji w rozwój kompetencji pracowników, co staje się kluczowym elementem strategii zarządzania.
– Często spotykam młodych i niedoświadczonych menedżerów, którzy pomimo chęci nauki nie mają dostępu do wiedzy ani wzorców do naśladowania. Uczestnictwo w szkoleniach to możliwość poznania ciekawych ludzi z branży, potrafiących ukierunkować i przekazać odpowiednią wiedzę, która może pomóc w prowadzeniu obiektu restauracyjnego czy hotelowego. Szkolenia to również świetna okazja dla osób doświadczonych, aby wymienić się spostrzeżeniami i nawiązać ciekawe kontakty biznesowe. Nie da się ukryć – żyjemy w czasach, w których wiedza i umiejętności to potęga, a nasza branża jest jedną z najszybciej zmieniających się branż, dlatego szkolenia w wielu przypadkach pozwalają zmienić punkt widzenia – dowiadujemy się, że problemy, z którymi sobie do tej pory nie radziliśmy, możemy rozwiązać, stosując inne metody, lub że od pewnych rozwiązań, do których byliśmy przywiązani, powoli się odchodzi. Mogą zainspirować nas do szukania własnych metod czy zdobywania wiedzy na konkretny temat na własną rękę – kontynuuje Łukasz Maziarski. Pozytywy zdają się nie mieć końca, dlaczego więc niektóre restauracje i hotele nie inwestują w rozwój swoich pracowników?
Łukasz Maziarski wymienia kilka powodów:
– Po pierwsze, niektóre przedsiębiorstwa mogą nie doceniać roli edukacji w procesie zarządzania. Po drugie, obawy związane z kosztami mogą powodować opór przed inwestycjami w szkolenia. Po trzecie, negatywne doświadczenia z przeszłości, gdy szkolenia nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, mogą wpłynąć na obawy przed nowymi inwestycjami w ten obszar. Po czwarte, niektórzy właściciele mogą bać się, że przeszkolony personel może odejść do konkurencji, wykorzystując zdobytą wiedzę. I w końcu ostatni czynnik, który hamuje rozwój polityki szkoleniowej w gastronomii, to grupa szefów, którzy są przeświadczeni, że pracownicy sami powinni wykazać się inicjatywą i we własnym zakresie planować i opłacać dodatkowe kursy szkoleniowe. Niemniej jednak pracownicy niewystarczająco przeszkoleni niosą ze sobą ryzyko dla przedsiębiorstwa, prowadząc do strat lub niższych zysków. Warto zdawać sobie sprawę, że na rynku istnieją dostępne fundusze krajowe i europejskie, które mogą pokryć koszty szkoleń dla personelu. Jednakże aby te szkolenia przynosiły pożądane efekty, istotne jest wybieranie odpowiednich instytucji szkoleniowych i skuteczna implementacja zdobytej wiedzy w praktyce po zakończeniu kursu – podsumowuje. – Zapewnij szkolenia nie tylko nowym pracownikom, ale cyklicznie zarządzaj wiedzą stałej ekipy.
Korzystaj z wewnętrznych zasobów firmy, np. niech szef kuchni raz w miesiącu szkoli pomoc kuchenną, a sommelier czy główny kelner przeszkoli swój zespół. Takie rozwiązanie ma niezwykłą siłę nie tylko w zwiększaniu kompetencji pracowników, ale także umożliwi pracownikowi szkolącemu wykazanie swoich umiejętności, co pomoże mu w budowaniu autorytetu. Pamiętaj, że dając pracownikom szansę pokazania swoich umiejętności, zwiększasz ich motywację do działania i zaangażowanie w pracę. Także pracownicy, którzy czują, że mają w tobie wsparcie jako pracodawcy, któremu zależy na zwiększaniu ich umiejętności, są często bardziej efektywni w wykonywaniu swoich obowiązków, a także są bardziej lojalni wobec firmy i pozostają dłużej na stanowisku pracy – wyjaśnia Ewa Michalska, specjalistka w projektowaniu kompleksowych strategii PR w Branding PR oraz Gastrobanda.com.
Młode pokolenie w branży gastronomicznej
Psycholodzy i socjolodzy podkreślają, że młodzi dziś znają swoją wartość, nie spuszczają głowy i jeśli coś im nie odpowiada, potrafią się upomnieć czy nawet zbuntować. Mówi się też, że są dziećmi dobrobytu, w przeciwieństwie do baby boomers czy pokolenia X. Milenialsi nie doświadczyli wysokiego bezrobocia, które w poprzednich dekadach uczyło pokory i dostosowania do trudnych warunków pracy. Mówiąc kolokwialnie, dobre czasy rodzą słabych ludzi – wrażliwszych, bardziej roszczeniowych, a złe czasy rodzą silnych – wytrwałych i zaciskających zęby, jak trzeba. Pokolenie Y, tzw. milenialsi (1980-2000), którzy stanowią coraz liczniejszą grupę wśród pracowników, oraz pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 2000 r., nie boją się częstych zmian miejsca zatrudnienia i dbają o to, żeby ich praca przynosiła wymierne korzyści. Grupa milenialsów jest obecnie najliczniejsza. Na rynku pracy zmagają się z bardziej doświadczonymi pracownikami pokolenia baby boomers i nową siłą, jaką stanowią młodzi ludzie z pokolenia Z. Sami milenialsi nie są generacją jednorodną. Można ich podzielić na starszych i młodszych, którzy przejawiają cechy wspólne już to z boomersami, już to z Zetkami. Milenialsi są już pokoleniem globalizacji i powszechnego dostępu do internetu. To właśnie te czynniki uzbroiły ich w cechy obce poprzednim generacjom. Wśród cech społecznych, które są charakterystyczne dla nich, wymienić można: świadomość społeczną i globalną, osobowość realną i wirtualną, multitasking, czyli umiejętność wykonywania kilku czynności jednocześnie. Są pierwszym pokoleniem silnie technologicznym, ale też szybko tracą zainteresowanie, bywa że nie doprowadzają do końca podjętych zobowiązań oraz nie lubią pracować zespołowo. Panuje przekonanie, że na rynku pracy nie szukają stabilizacji, ale doświadczeń, które pozwolą na rozwój osobisty i najchętniej w optymalnych warunkach. Według badań milenialsi podczas szukania zatrudnienia jako priorytety wskazują wysokie zarobki, dobrą atmosferę w miejscu pracy, możliwość awansu oraz odpowiednie proporcje między pracą, a życiem zawodowym, czyli tzw. work-life balance. Wbrew obiegowej opinii młodzi ludzie nie stronią od podejmowania prac fizycznych, które pozwolą im często na podjęcie pierwszych zawodowych kroków. Najczęściej są to studenci, którzy łączą naukę z pierwszymi zawodowymi doświadczeniami.
Polska pod tym względem jest liderem w Unii Europejskiej. Według badań przeprowadzonych tuż przed pandemią, aż 82 proc. studentów deklarowało, że podejmuje stałą lub dorywczą pracę. Branżą, w której młodzi najczęściej poszukują pierwszych doświadczeń zawodowych, jest właśnie gastronomia. Jaki obraz nowego pokolenia pracowników kształtuje się po pierwszym roku działalności Akademii Belvedere? – W mojej ocenie – odpowiada Elżbieta Nitsze – niewiele się zmieniło przez ostatni rok. Od dawien dawna w poszukiwaniu pracowników działa statystyka, przy czym dziś rozkład sił jest mniej korzystny dla pracodawców. Pojęcie statystyki rozumiem w ten sposób, że jeżeli mam x kandydatów, to wyłonię z nich ciekawe osobowości. Kiedyś ta statystyka była bliższa parametrom 1:10, a dziś zapewne jest to 1:30-40. O ile kandydaci w ogóle przyjdą na umówioną rozmowę kwalifikacyjną. Inaczej przedstawia się to w Akademii Mistrzów Smaku by Belvedere. Jakość projektu pozwoliła nam w drugiej edycji wyłonić kolejną grupę 24 wspaniałych młodych ludzi. Kandydatów było 50, więc tu statystyka przedstawia się bardzo korzystnie. Mam natomiast bardzo ważne obserwacje po pierwszej edycji oraz egzaminie do kolejnej. Poziom edukacji i zajęć praktycznych w szkołach jest skrajnie różny. I to nie jest „jakość” czy „brak chęci” młodzieży. Kolejny rok potwierdził to, że jeżeli w szkole pracują pasjonaci, zorientowana na cel kadra pedagogiczna, która szuka nowych możliwości, partnerstwa, pokazuje młodzieży wydarzenia kulinarne, moderuje ich udział w konkursach itp., daje to niesamowity efekt. W Belvedere Gourmet Group wierzymy, że ta sama pasja, która napędza nas w życiu prywatnym, jest źródłem energii i inspiracji w życiu zawodowym. Pasja to coś więcej niż tylko chwilowy zapał – to trwała iskra, która podsyca nasze ambicje i kreatywność. Misją akademii jest to, aby tę ideę krzewić zarówno na terenie szkół, jak i wśród naszych adeptów.
Mentoring – sposób na osiągnięcie wyższego poziomu zarządzania
– Efektywne zarządzanie lokalem gastronomicznym zależy od indywidualnych umiejętności, doświadczenia oraz okoliczności w miejscu pracy. Czasem do wykonania tego kroku potrzeba jasnego zrozumienia swojej pozycji i tego, jakie są przed nami perspektywy. To tylko tyle i aż tyle – wyjaśnia Ewa Michalska. – Mentoring pomaga wytyczyć drogę prowadzącą do zwiększenia wydajności pracy, wytyczania i osiągania celów w życiu zawodowym. Bardzo często nie jesteśmy świadomi naszych umiejętności lub też nie potrafimy z nich korzystać. Warto wtedy skorzystać z doradztwa osoby, która wskaże ścieżkę rozwoju, otworzy umysł, zmotywuje. Mentoring to nic innego jak partnerska relacja między „mistrzem” a „uczniem”, zorientowana na rozwijanie jego potencjału. Dlaczego mentoring jest tak ważny? Ekspertka tłumaczy, że jest to proces, w którym bardziej doświadczona osoba (mentor) udziela wsparcia, wskazówek i dzieli się swoją wiedzą oraz doświadczeniem z mniej doświadczoną osobą (uczniem lub mentee). Celem jest pomoc uczniowi nie tylko w zdobyciu nowych umiejętności i wiedzy, ale także w rozwoju osobistym i zawodowym. – Mentor to osoba, która w każdej naszej porażce będzie widziała szanse. Jednak aby z takiej nauki uczeń wyciągnął same korzyści, mentor musi mieć szeroko rozwinięte umiejętności interpersonalne – słuchanie, empatia, szczerość, obiektywność, dociekliwość – wskazuje. Pytamy zatem, jak idealnie powinien wyglądać proces mentoringowy. – Mentoring to naturalna droga rozwoju praktycznie w każdym zawodzie i branży – także w gastronomii.
Zostanie menedżerem, szefem kuchni, czy maître d' wymaga przejścia po szczeblach kariery, wielu lat doświadczenia, obserwacji i nauki od bardziej doświadczonych. I taki najbardziej popularny mentoring to mentoring wewnętrzny – kiedy mistrz zatrudniony jest w firmie i to tam na miejscu przekazuje swoją wiedzę. Mentoring może przybrać także formę zewnętrzną w postaci nauki poza miejscem pracy – opowiada Ewa Michalska. I dalej Ewa Michalska tłumaczy: – Jeżeli zdecydujesz się zatrudnić mentora – nieważne, czy to dla samego siebie, czy dla swoich pracowników – powinieneś określić jasno swoje cele. W czym chciałbyś, aby ci pomógł? Chcesz zostać szefem kuchni? A może menedżerem restauracji? Określenie swojego celu pomoże ci w odpowiednim wyborze mentora pod względem jego kwalifikacji i umiejętności. Wraz z mentorem określcie waszą wspólną drogę – cel główny, cele pośrednie oraz liczbę spotkań i ramy czasowe. Mentoring dotyczy nie tylko standardowych ścieżek zawodowych. Szczególnie w dzisiejszym świecie, kiedy w restauracji oprócz dobrego jedzenia ważna jest cała otoczka wizerunkowa, warto zainwestować w mentoring niestandardowy.
PR-owiec – szef kuchni, dziennikarz – restaurator/menedżer, bloger – kucharz, specjalista ds. ESG – właściciel restauracji. Jeżeli np. chcesz skalować swój biznes, zbudować markę osobistą, częściej bywać w mediach, wzmocnić wizerunek twojej restauracji, rozwinąć się jako influencer lub po prostu dowiedzieć się, w jaki sposób mógłbyś się rozwinąć wraz ze swoją restauracją, to pozwól na pobudzenie się w kierunku samodoskonalenia i zatrudnij mentora. Czy branża gastronomiczna zmaga się z problemami kadrowymi, czy istnieją pretensje, oczekiwania i wyzwania tak po stronie pracowników, jak i pracodawców? Oczywiście, ale znajdźmy branżę, w której tak nie jest. Gastronomia to zdecydowanie dziedzina ludzi zapalonych do tego, co robią. Jedzenie to bardzo szczególny rodzaj rzemiosła, usługi, ale i sztuki jednocześnie. To także praca niesłychanie wymagająca, zwłaszcza w dzisiejszych trudnych ekonomicznie czasach, dlatego warto pracować wspólnie, wymieniać się pomysłami, uwagami, czasem krytyką, czasem pochwałą, a czasem po prostu wskazać rozwiązanie. Cała branża gra do jednej bramki i chyba o tym warto pamiętać w codziennej trosce o zespół, ofertę, lokal, a przede wszystkim o gościa, bez którego to nie miałoby sensu.
Dodaj komentarz