Polski restaurator mierzy się z wieloma trudnościami związanymi z rynkiem pracy: skomplikowane aspekty prawne, sezonowość, brak zaangażowanych pracowników. To przekłada się na rentowność jego biznesu. O tym, czy w Polsce opłaca się być dobrym pracodawcą, opowiada szef kuchni i współwłaściciel restauracji Gothic Cafe w Malborku Bogdan Gałązka.
Agnieszka Małkiewicz: Na czym polega mądre prowadzenie restauracji w aspekciecie biznesowym?
Dobra restauracja musi zarabiać pieniądze, dlatego popieram sytuację, w której szef kuchni jest udziałowcem w lokalu. Zmienia to zupełnie jego punkt widzenia. Nie kupuje niepotrzebnych sprzętów, woli zrobić coś ręcznie, bo wie, że niewydane pieniądze zostaną w jego kieszeni. Słucham narzekań szefów kuchni, którzy nie mają udziału w swoich restauracjach. Mówią, że właściciele nie dają im się rozwijać. Ja muszę jednak stwierdzić, że mam punkt widzenia zbliżony do tych właścicieli. Restauracje najwięcej tracą na takich szczegółach, jak worki na śmieci, zużywany papier czy ścierki. Wydaje się, że to grosze, ale w skali roku to olbrzymie kwoty. Jeśli kucharz będzie partycypował w kosztach, to zauważy marnotrawstwo i postara się je ograniczyć.
AM: Jakie są, pańskim zdaniem, najpoważniejsze grzechy polskiego pracodawcy w gastronomii?
Niewywiązywanie się z ustalonych zobowiązań, a szczególnie zmiana reguł gry podczas trwania stosunku pracy. Jeżeli umawiam się na X w marcu, to nie mogę powiedzieć w kwietniu, że przykro mi, ale dostaniesz Y, bo się przeliczyłem. Dla przykładu, w kryzysowych sytuacjach warto porozmawiać z pracownikami i wyjaśnić , że musimy dla dobra wspólnego na jakiś czas coś zmienić, by pokonać kryzys. Kiedy nam się uda, wracamy do starych reguł gry. To jest uczciwe w stosunku do siebie samego i pracownika.
Katarzyna Derdzińska: Jakie są zasadnicze czynniki sukcesu restauratora? Jakie cechy osobowościowe są ważne?
Cierpliwość, samozaparcie i pracowitość. Należy też rozsądnie dobierać wspólników. Miałem akurat szczęście spotkać bardzo mądrego człowieka, ale nie zawsze tak musi być. Ja nie jestem cierpliwy, ale mój wspólnik owszem. Ciężko pracowaliśmy przez trzy lata i sukces przyszedł. Dzisiaj musimy zabiegać i pilnować biznesu, trzeba być w tym bardzo skrupulatnym.
AM: A w pana wypadku co sprawiło, że przyszedł sukces?
Połowa mojego sukcesu to miejsce, w którym znajduje się restauracja, całkowicie autentyczne i wyjątkowe w skali Polski, oraz moja osobowość. Rzadko zdarza się, aby w restauracji szef kuchni był eksponowany w tak mocny sposób i wspólnik jeszcze to akceptował.
AM: Nie wymienił pan jedzenia, dlaczego?
Uważam, że jedzenie, mimo tego, co się mówi, nie jest najważniejsze w restauracji. Ludzie muszą doświadczyć emocji i tylko wtedy będą wracać. Oni przychodzą do mojej restauracji zjeść, ale sami nie wiedzą, że przychodzą również po wrażenia – zobaczyć zamek, popatrzeć, co się dzieje. Gdyby restauracja miała polegać na samym jedzeniu, to od razu mówię – nic z tego nie będzie. Należy karmić i ciało, i ducha, dopiero wtedy klient będzie całkowicie zadowolony. Doskonale robili to sześćset lat temu Krzyżacy – oprowadzali po zamku, pokazywali jego potęgę, dyskutowali, a potem zapraszali na ucztę, która była wisienką na torcie. Kazimierz Wielki w 1366 r., odwiedzając zamek w Malborku, jak zobaczył na własne oczy jego spichlerze, zbrojownie i przepych, odstąpił zapewne od wojny z Państwem Krzyżackim. Podobnie moi klienci – czerpią z zamku, spacerują, zwiedzają, wąchają, a potem przychodzą do mnie i jedzą. Wszystkie ważne gastronomiczne miejsca są właśnie tak tworzone, jeśli mają być projektami długotrwałymi. Gościom trzeba dostarczyć emocji.
AM: Czy takie szersze podejście spowoduje, że na rynek pracy w branży kulinarnej będą wchodzili coraz ciekawsi ludzie, szukający rozwoju?
Może, choć na razie nie zauważam takiego trendu. Poza kilkoma młodymi szefami...
Udostępniono 30% tekstu, dostęp do pełnej treści artykułu tylko dla prenumeratorów.
