Nowy lider – stary zespół. Jak zaplanować zmiany w zespole?   W NUMERZE

Nic lepiej nie obrazuje, jak ważną kwestią są relacje w zespole, niż sytuacja, kiedy zachodzi potrzeba zmiany lidera. Wtedy najlepiej też widać, czy dotychczasowy lider był nim naprawdę, a także co możemy stracić, dokonując takiej zmiany w sposób nieprzemyślany.

Menedżerowie przychodzą i odchodzą, ich też dotyczy rotacja. I to jest ta najbardziej newralgiczna część rotacji, bo w jej wyniku tracimy coś więcej niż tylko wiedzę. Z odejściem dotychczasowego lidera tracimy doświadczenie i relacje, jakie stworzył z zespołem czy w zespole. Nawet jeśli te relacje były dalekie od marzeń, to jakieś były. Dlaczego to jest ważne? Bo to moment, kiedy zespół traci na chwilę poczucie bezpieczeństwa. Nie będzie skupiał się na jakości, klientach czy procesach. I nie zachodzi tu pytanie, czy tego można uniknąć, ale ile ten moment potrwa i jak duże będą turbulencje. Na to mamy wpływ i możemy tym zarządzać. Ale po kolei. Zmiana lidera to może być – i zwykle jest – delikatny proces. Wymaga staranności i uwagi oraz przygotowania. Możliwe są dwa rozwiązania: awans wewnętrzny lub człowiek z zewnątrz. 

AWANS WEWNĘTRZNY

Tu od razu przejdę do bardzo częstego błędu: awans dostaje któryś z najlepszych pracowników. Najlepszy w tym, co robi na swoim stanowisku. Nie mówi to najczęściej zupełnie nic, czy poradzi sobie jako osoba zarządzająca, bo wtedy nie będzie oceniany za to, co robi, tylko za to, czy robią to inni. A to zupełnie inna historia i zupełnie inne kompetencje: rozumienie ludzkich zachowań, komunikacja, skłonność do delegowania i oceniania innych. A wszystko w taki sposób, żeby budować zaangażowanie i właściwe relacje w zespole. Żeby zespołowi się chciało. 

Rozwiązanie

 Po pierwsze: trzeba mieć plan sukcesji, plan B. Obecny menedżer czy lider ma swój „cień”, który się od niego uczy. Proces rozwoju menedżerskiego wymaga relatywnie długiego czasu. Nawet jeżeli adept ma znakomity wzór i nauczyciela. To nie tylko kwestia wiedzy, ale wielokrotnego przećwiczenia i możliwości popełniania błędów. Nikt na spokojnym morzu nie nauczy się żeglować. A to zajmuje czas.

 Po drugie: zanim zdecydujemy się wybrać kogoś do awansu – obserwacja! Jak radzi sobie w sytuacjach awaryjnych, jak buduje relacje z ludźmi, czy bierze odpowiedzialność i nie boi się konsekwencji swoich działań, nie boi się krytyki, wykazuje empatię oraz determinację? Czy szuka rozwiązania, zamiast narzekać? To są wszystko objawy dojrzałości emocjonalnej, niezbędnej do bycia menedżerem, za którym pójdą ludzie.

Dopiero wtedy należy zacząć rozmawiać z kandydatem czy kandydatką. Omówić zakres obowiązków i zaplanować wdrożenie w obowiązki. Samo nic się nie stanie, takiego planu również należy przypilnować.

 Po trzecie: osobie po awansie wewnętrznym należy pomóc. Zmiana pozycji w tym samym zespole na wyższą to ogromne wyzwanie i młodzi menedżerowie często na tym utykają, kiedy nie dostają pomocy. Zostać przełożonym swoich kolegów – to sprawia wszystkim mniejszą lub większą trudność. Jeżeli nie sprawia żadnej, to zastanowiłbym się, czy awansujemy właściwą osobę. Dlaczego? Szansa, że taka osoba będzie uważna na ludzi i we właściwy sposób zbuduje relacje, jest mniejsza. Ryzykujemy awans ambitnego gracza… do własnej bramki.

Awans wewnętrzny ma sens tylko wtedy, kiedy kandydaci na menedżerów mają się od kogo uczyć. W przeciwnym wypadku zamiast menedżera wychowamy „wieszak na klucze”. Kogoś, kto zamiast strażnikiem biznesu i relacji, będzie… stróżem. Jeśli stoisz dzisiaj przed taką decyzją, spróbuj tym razem zrobić to lepiej, staranniej, bardziej przemyślanie, aby kolejny menedżer dał ci zarządzanie lepszej jakości. Oczko wyżej. Posiadanie doświadczenia „zmagazynowanego” w menedżerach jest najcenniejszą wartością zespołu. Warto o to zadbać, mając plan sukcesji i dbając o rozwój kadry. Mogą to być szkolenia, ale również np. stały mentoring zewnętrzny i wsparcie dla kadry menedżerskiej. Słowo „stałość” jest tu kluczem. Szkolenie raz na rok albo tylko na początek, to strata czasu i pieniędzy. Najczęściej. 

POZYSKANIE MENEDŻERÓW Z ZEWNĄTRZ

Nie mając własnych zasobów lub chcąc „odświeżyć” zarządzanie w organizacji, niektórzy sięgają po kandydatów z zewnątrz. To dobry sposób na pozyskanie też know-how, wiedzy, której potrzebujesz. Takie skokowe podniesienie jakości zarządzania. Pod warunkiem, że nie popełnisz kilku błędów. Jednym ze źródeł transferu mogą być menedżerowie z większych, znanym marek i firm, od których można się zarządzania uczyć. To czasami bardzo łakome kąski i okazje. Warto jednak zwrócić uwagę na kilka rzeczy, zanim się zdecydujesz na taki krok. Kontekst: tacy menedżerowie funkcjonują w tych organizacjach w pewnym kontekście. Nie są bezludną wyspą. To, że są świetni, wynika zarówno z tego, że oni mogą tacy być, jak i z tego, że mają wsparcie całej organizacji. Nie wiadomo, jak będą funkcjonowali samodzielnie i czy są na to gotowi. Proces: jeżeli taki kandydat nie jest wystarczająco dojrzały menedżersko, nie rozumie procesów związanych zwłaszcza z ludźmi i nie ma strategicznej refleksji, wpuszczony do nowego „lasu” może zacząć biegać po nim z siekierą, przynosząc więcej szkód niż pożytku. Nie da ani sobie, ani zespołowi czasu na poznanie, zbudowanie relacji i zrozumienie, gdzie jest i że jest to inne miejsce, inny kontekst i inne cele. Nie zaplanuje tego i nie zrobi w sposób uważny. Jego wejście może przypominać wpuszczenie lisa do kurnika. Rozwiązanie

 Po pierwsze: zanim zaczniesz szukać, ustal dobrze profil kandydata czy kandydatki. Skąd ma pochodzić, co ma potrafić i najważniejsze: jakie cechy ma reprezentować, które będą pasowały w twojej firmie.

 Po drugie: podczas rekrutacji zapytaj, jak wyobraża sobie albo jakby przeprowadził i zaplanował swoje pojawienie się w zespole. Potem powiedz, co jest dla ciebie najważniejsze w tym procesie, co zaakceptujesz, a czego nie.

 Po trzecie: zróbcie plan takiego wdrożenia i wspólnie go pilnujcie. Ustalcie, kiedy i na jakiej podstawie stwierdzicie, że plan idzie dobrze albo się udał. Zarówno w kwestiach biznesowych, jak i relacyjnych czy motywacyjnych z zespołem. Takie pozyskanie zarządzania z zewnątrz może dać zespołowi i organizacji dużą wartość. Dużą wartość daje również idea awansów wewnętrznych i budowanie kultury firmy opartej na rozwoju własnej kadry. Oba kierunki mogą być korzystne pod warunkiem prawidłowego ich zaplanowania i przeprowadzenia. Pod warunkiem zrozumienia, że te kwestie to nie sprint, tylko maraton. 

NA CO ZWRÓCIĆ SZCZEGÓLNĄ UWAGĘ W PROCESIE WYMIANY LIDERA

Komunikacja: cały proces zmiany i jego zasady powinny być komunikowane transparentnie w zespole. Nie ma nic gorszego dla zaangażowania i motywacji w zespole niż nagłe zmiany, których nikt nie rozumie i których celu nie zna. Większość zamieszania w takich procesach wynika właśnie z braku informacji. Można go znacznie zminimalizować. Zrozumienie obaw zespołu: bez względu na to, jak świetnie zaplanujesz ten proces, zawsze wywoła on jakiś niepokój, pytania, niepewność. To normalne. To tylko dowód, jak ważna jest uważność na relacje przy przeprowadzaniu takiej zmiany. Sama informacja o zmianie i sygnał „wiem, że możecie się niepokoić” potrafi znacznie uspokoić sytuację. Wsparcie dla nowego lidera i jasne oczekiwania: zgodnie z zasadą „jeżeli nie powiesz, czego chcesz, dostaniesz to, czego nie chcesz”. Jeżeli nie powiesz, że chcesz, aby zmiana nie spowodowała znacznych perturbacji w zespole, i nie zaplanujesz tego z nowych liderem, stracisz kontrolę nad tym procesem.

Budowanie zaufania: zadaniem nowego lidera powinno być przekonanie do siebie zespołu poprzez zbudowanie zaufania. Bycie przewidywalnym, słownym, sprawiedliwym i transparentnym. Zawsze jest ich dwóch – mistrz i uczeń: myśląc o przyszłości i stabilności zarządzania, zadbaj, aby każdy lider miał swój cień, to twoja gwarancja, że kiedy przyjdzie kolejny raz zmienić osobę na stanowisku kierowniczym, będzie to łatwiejsze i mniej będzie kołysać statkiem. Mentoring menedżerski: uczenie zarządzania to proces, w którym szkolenia rozumiane są jako podsumowanie pewnym etapów rozwoju kadry, a nie sposób na jej rozwój. Nikt po szkoleniu dla menedżerów menedżerem się nie staje. Kropka. Nie można nauczyć się zarządzać na szkoleniach, tego można się nauczyć od kogoś, kto może pokazać praktykę i bezpiecznie przeprowadzić przez proces zbierania doświadczenia. I to warto zaplanować.